Les entreprises ne jurent plus que par l’intrapreneuriat. Sorte de de nouveau Graal, à mi chemin entre le salariat et l’entrepreneuriat, sa quête impose de nombreuses épreuves que Philippe Massol, auteur du livre Intrapreneuriat, nous invite à surmonter, en nous fournissant les clés de cette nouvelle aventure. Interview.

 

Bonjour Philippe Massol, pourquoi avoir écrit ce livre… maintenant ?

 

Cela fait déjà longtemps que les grandes entreprises ont compris qu’il était important d’innover, mais c’est de plus en plus difficile à faire dans des grandes entreprises et des PME. En effet, la façon dont sont lancés et développés les projets en interne ne permet pas d’être efficace : il en résulte des managers et des chefs d’entreprise frustrés :

–       Ils ont beaucoup d’idées, mais elles ne peuvent pas être toutes testées ni développées

–       Les projets sont très longs à développer et nécessitent beaucoup de personnel

–       Les projets sont souvent chers à développer, les budgets longs à voter

–       Enfin, les nouveautés mettent beaucoup de temps à être développées et être testées

 

C’est vraiment dommage, car il en résulte des pertes d’argent considérables pour développer des projets qui généreront peu de revenus alors qu’il y a dans chaque entreprise des employés qui sont capables de faire des prouesses, mais qui n’en feront rien, car ils sont étouffés par les systèmes classiques mis en place.

Cela fait quelques années que mon travail m’a poussé à travailler sur des méthodes de développement de la nouveauté à risque faible, voire nul, avec une augmentation significative de la réussite. Cette technique, dite logique procédurale, a été identifiée aux USA par un chercheur en marketing qui a fait travailler vingt-sept super-entrepreneurs (partis de rien, ils ont développé des business à plus de 500 millions $ par an) sur des projets réels et il a été constaté qu’ils ne suivent aucune des règles enseignées dans les écoles de commerce, les chambres de commerce ou encore les incubateurs. Cette logique est au départ décrite pour aider des créateurs d’entreprise, en réalité, elle est tout à fait adaptée à toutes les tailles d’entreprises qui décident de développer et lancer des nouveautés.

 

Je suis intimement convaincu que les PME et les grandes entreprises peuvent innover plus vite avec des moyens faibles, ce qui leur permettrait de se lancer sur de nombreux projets innovants en parallèle. Mais pour l’instant, cela ne fonctionne pas car les méthodes utilisées sont inadaptées.

La logique a été au départ développée pour aider des créateurs d’entreprise, dite logique procédurale, est adaptée à des entrepreneurs, mais, je me suis rendu compte que cette même logique pouvait être appliquée dans les grandes entreprises en intrapreneuriat.

Or, il semble que de nombreux managers et dirigeant de PME se sentent frustrés par des projets qui ont du mal à aboutir, qui coûtent cher et surtout qui prennent beaucoup de temps à avancer.

Il y a donc un problème de méthodologie à résoudre et il semble que l’information soit rarement claire à ce sujet. C’est pourquoi j’ai voulu apporter à tous les chefs d’entreprise et managers, un livre qui leur permettra de revoir la façon dont ils voient leur développement commercial à travers le développement de la nouveauté ou de l’innovation. Je donne toutes les bases techniques nécessaires à la réussite. Certains de ces outils sont très connus, mais l’originalité du livre est d’unifier le tout et donner une démarche à suivre point par point à la fin du livre.

 

Une page de votre livre, ou un passage, qui vous représente le mieux ?

 

Une des pages qui me représente le mieux est celle qui consiste à éviter l’erreur la plus courante dans le développement de la nouveauté ou de l’innovation : vouloir développer des technologies ou des prototypes pour ensuite les vendre. En réalité, se lancer dans un projet, c’est choisir entre deux risques : le risque de marché et le risque technique. Les PME et les grandes entreprises font souvent le mauvais choix.

 

Bien que les super-intrapreneurs prennent peu de risques, ils subissent toutefois deux grandes catégories de risques et vous les subissez aussi quand vous développez un nouveau produit :

1) le risque technique. Il qui porte sur le développement du produit que vous voulez vendre. C’est un risque technique : vous n’êtes pas sûr d’arriver à développer le produit ou le service que vous aviez prévu.

2) le risque de marché. Ce risque correspond à une situation où vous ne savez objectivement pas s’il y aura des acheteurs pour ce produit.

 

Soyons clairs : se lancer dans une aventure intrapreneuriale avec les deux risques en même temps est quasi suicidaire. Chercher des business à développer dans lesquels les deux risques sont faibles, c’est croire au Père Noël. Mais faut-il préférer prendre des risques sur le développement du produit ou un risque sur le marché ? Choisissez toujours un risque de marché faible même si le risque de développement du produit est important plutôt que le contraire. Il vaut mieux développer une offre pour des clients qui achèteront à tous les coups, plutôt que de développer un produit que vous n’arriverez ensuite pas à vendre dans le cas où il n’y aurait pas de marché. Dans la réalité, les entreprises qui visent des marchés risqués pour pouvoir développer des produits sans trop de risque sont nombreuses : ce sont celles qui ont de très grands moyens financiers et peut-être en faites-vous partie. Quand on a des millions d’euros à investir en R&D, on sait qu’on finira par obtenir un produit tel qu’on l’a imaginé. On investira alors massivement en communication pour les vendre, même si on n’est pas sûr de leur succès. Ce raisonnement est en fait parfait si on veut perdre beaucoup d’argent et perdre beaucoup d’argent.

Votre entreprise doit viser l’inverse. Quand vous vous lancez dans un nouveau projet, vous devez vous focaliser sur des projets avec un risque faible de débouché, même si le risque de développement est important. Et pour réduire le risque de marché, il faudra faire des tests en conditions réelles. Je vais aller plus loin : dans une démarche intrapreneuriale, le but est de faire échouer les projets le plus vite possible. En effet, à quoi bon investir dans des outils de production, des équipes, si c’est pour découvrir au bout de deux ans qu’il n’y a pas le marché attendu ? Ainsi, dépenser 500 millions d’euros dans le développement d’un yaourt nature antirides vendu dans le rayon frais et dans un mini réfrigérateur dans la section cosmétique peut sembler logique, car à l’époque la cosmétofood semblait le marché de l’avenir. Malheureusement pour l’industriel, ce produit antirides n’a jamais marché et la cosmétofood n’a jamais décollé. Et pourtant, le projet aurait pu être mené pour mille fois moins cher !

 

 

Les tendances qui émergent à peine et auxquelles vous croyez le plus ?

 

Je crois dans deux tendances fortes : la nécessité pour les PME et grands groupes d’améliorer leurs processus intrapreneuriaux pour survivre, et, deuxièmement, je crois au scale.

Premier point : après le lean start-up, les stratégies océan bleu, océan gris, l’innovation Jugaad et de nombreux autres concepts liés à la création de valeur ou au développement de projets, je crois que les entreprises vont devoir abandonner les vieilles notions du développement de projet et du marketing : exit le cercle vertueux de la publicité qui permet de générer des ventes qui permettent de payer de la publicité qui va générer des ventes. Les acheteurs sont bien informés et les entreprises doivent développer des produits et des services qui résolvent des problèmes pour les gens.

 

Les grandes entreprises et les PME vont devoir apprendre à être de plus en plus flexibles sur leur mode de fonctionnement pour le développement de produits, car imposer ses produits sur un marché va de moins en moins fonctionner. Il va devenir de plus en plus suicidaire financièrement d’investir dans des projets pour ensuite tenter de les vendre.

La grande tendance sera donc de faire de l’intrapreneuriat qui implique l’intelligence de ses employés et leur donne la possibilité de s’épanouir dans des projets personnels au sein de l’entreprise. Ainsi, une entreprise qui doit durer devra accepter que des salariés créent des projets qui peuvent être concurrents aux produits classiques de l’entreprise. Si les salariés de Kodak avaient été soutenus dans leur volonté de développer l’appareil photo numérique face à l’argentique plutôt que d’être étouffés en interne pur ne pas faire d’ombre à l’activité historique, Kodak n’aurait probablement pas fait faillite. L’enjeu est important : celui de la survie des PME et grands groupes dans la durée, car s’endormir sur ses réussites passées mène forcément à sa perte.

 

Deuxième point : le scale. Un grand nombre de tâches dans les entreprises sont à peine créateur de valeur voir inutiles. Quand j’interroge mes étudiants, un tiers d’entre eux me dis participer à des réunions d’entreprise dont ils ne comprennent ni l’objet ni l’intérêt. « Scaler », c’est automatiser tout ce qui peut être automatisable dans une entreprise. Et les technologies informatiques permettent de « scaler » de nombreuses choses. Associé à « intelligence artificielle, le scale devrait révolutionner le monde d’entreprise dans les années à venir : il y aura de moins en moins besoin de travailler pour les salariés, et les industries seront de plus en plus concentrées, avec des acteurs géants capables de rendre des services ou produire et livrer à des tarifs très bas, car peu dépendants de l’activité humaine.

Les grands groupes ont intérêt à essayer de “scaler” leurs activités dès aujourd’hui, mais ce processus est là encore un problème intrapreneurial : la solution doit venir en interne. Faut-il encore que les salariés soient formés sur des techniques comme la logique procédurale pour être capable d’implémenter et tester en condition réelle, des processus qui se répandront ensuite dans l’entreprise.

 

Si vous deviez donner un seul conseil à un lecteur de cet article, quel serait-il ?

Si je devais donner un seul conseil à un chef d’entreprise ou à un manager, ce serait d’être insatisfait de la façon dont se gère le développement de la nouveauté dans son entreprise ou dans son service. En effet, si on compare son entreprise à d’autres entreprisses équivalente, on sera probablement satisfait, car la majorité des entreprises à tendance à stagner au niveau innovation. Benchmarker ses concurrents n’a plus aucun intérêt aujourd’hui, car c’est comme si une tortue se comparait à un escargot, alors qu’un lièvre passe au loin sans qu’on le voit. Il ne peut plus avoir qu’une seule ligne de conduite : se challenger soi-même sans se satisfaire comparativement aux autres.

 

 

En un mot, quels sont les prochains sujets qui vous passionneront ?

 

Après plusieurs années à former sur différents thèmes dans l’entreprise, toute ma réflexion me pousse à me concentrer sur deux points qui sont ceux qui permettent la survie, la croissance et le succès d’une entreprise : (1) la génération de chiffre d’affaires à travers les techniques de prospection commerciale et tout particulièrement les techniques de structuration d’histoires de vente. En effet, les histoires de vente sont devenues aujourd’hui le premier déclencheur d’achat en B to B, mais également en B to C. C’est un sujet qui me passionne et que j’aborde très largement dans mes formations.

(2) et deuxième point : le développement de la nouveauté et l’amélioration constante des produits et services pour capter un maximum de satisfaction afin d’augmenter les ventes.

Quelque part, on peut dire que je suis devenu un peu monomaniaque sur les méthodes d’augmenter le chiffre d’affaires des entreprises, à la fois en me focalisant sur les techniques qui peuvent améliorer les performances de prospection commerciale, et à la fois en me focalisant sur les méthodes intrapreneuriales qui permettent la création de structure d’innovation autonome efficace en entreprise.

 

Merci beaucoup, Philippe Massol,
Merci Bertrand

Le livre : Intrapreneuriat, Philippe Massol, SmartAlbinos, 2020.Propos recueillis par Bertrand Jouvenot | Conseiller | Auteur | Speaker | Enseignant | Blogueur

 

Interview initialement publiée sur le blog de Bertrand Jouvenot

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