Chapitre 2

La cohabitation entre

les entreprises « traditionnelles » et les entreprises « digitales »

 

 

La nécessité de faire cohabiter ces deux univers

 

On entend régulièrement parler de L’Oréal, Carrefour, Valeo, Bnpparibas ou encore Google, Boeing ou Mac Donald sans réellement savoir ce que sont ces entre- prises. Elles ont été tellement inscrites dans l’ADN

de notre société et dans l’esprit collectif que si nous connaissons mal leurs activités, nous connaissons bien leur nom. Ces entre- prises qui sont souvent des multinationales ont un impact impor- tant sur notre quotidien. Il est difficile de passer à côté, à moins de vivre sur une île déserte. Ce sont des entreprises qui se sont développées depuis fort longtemps et sont nées lorsque le digital n’était pas encore là. Ces entreprises « traditionnelles » utilisent des schémas classiques de développement et sont extrêmement peu réactives à cause de leur taille et de leur culture.

En comparaison, les start-up, bien que nous utilisions leurs services, ne sont pas automatiquement mémorisées par les individus. Elles ne sont pas forcément intégrées dans nos sociétés en tant que marque. Cependant, il est important de noter que les jeunes entreprises et les grandes entreprises participent conjointement à l’amélioration et à la croissance progressive d’une société. Chacune d’entre elles offre des forces, des possibilités et des objectifs différents.

Par définition, une start-up est une entreprise entrepreneuriale. C’est une nouvelle entreprise qui vise à fournir un produit, un pro- cédé ou un service innovateur sur le marché. Elle espère devenir

une grande entreprise. Son organisation est souvent très légère, très réactive et collaborative. D’un autre côté, une grande entre- prise est une entreprise plus stable avec une organisation assez complexe qui a certains impacts sociaux et économiques.

Pour mieux illustrer leurs différences, permettez-moi d’utiliser l’analogie trop souvent utilisée, mais jamais décevante, qui consiste à comparer les grandes sociétés aux grands navires pétroliers et les start-up aux petits hors-bords. Le gros pétrolier se déplace très lentement, n’est pas touché par les courants océa- niques et les vagues, et embauche beaucoup de gens à bord. Le hors-bord est agile. Il a une petite équipe. Il est capable d’aller loin ou d’être puni par la nature cruelle de la mer sans ménagement. Sortant de cette analogie, jetons un coup d’œil aux forces et aux faiblesses offertes par les start-up et les grandes entreprises.

 

Les start-up

 

  • Des risques importants avec des rendements conséquents : Selon Forbes et d’autres sources comme Wamda1, 90 % des start-up technologiques échouent. Qu’il s’agisse du manque de financement, d’être poussé vers l’extérieur à la suite d’un échec à un concours, d’une mauvaise gestion, d’un manque d’adaptation aux utilisateurs, de mauvais choix de développement. Il y a de nombreuses raisons qui peuvent conduire à l’échec des start-up en raison de leur immaturité dans leur ensemble. Cependant, on constate, associé aux risques élevés, un rendement conséquent en cas de succès. Toutes les start-up rêvent aujourd’hui d’être le pro- chain Uber ou le prochain Snapchat en raison de leur succès rapide.
  • Plus qu’un simple travail : Les gens entendent souvent parler de la différence entre le travail au sein d’une start-up et dans une grande Dans une start-up, il est facile de dire que chaque jour est une bataille. Les start-up travaillent souvent sur des échéanciers serrés, aussi bien pour respecter les échéances des pro- duits que pour rencontrer des potentiels investisseurs. Travailler dans une start-up signifie aussi que vous allez très probablement jouer un rôle actif dans la croissance de l’entreprise. Les salariés qui rejoignent une start-up ont souvent le sentimentqu’ils font partie de quelque chose de plus grand et que c’est une expérience pré- cieuse que d’appartenir à une entreprise dans laquelle ils évoluent et mûrissent.
    • Petite équipe : La raison pour laquelle vous vous sentez influent dans une start-up est souvent une conséquence d’un travail réalisé au sein d’une très petite équipe. L’équipe moyenne d’une start-up peut très bien être composée d’une dizaine de Donc, lorsque vous faites partie de cette équipe, vous allez être chargé de tâches qui sont essentielles à la survie de toute l’équipe. C’est formidable d’avoir de l’impact dans une start-up, mais cela signifie aussi que cela peut aller dans les deux sens. Par exemple, Breezi, une start-up de création de sites Web, a embauché un gestionnaire de service à la clientèle qui ne pouvait pas suivre le rythme, et l’en- treprise a été à deux doigts de l’échec.
    • Toujours à pivoter : pivoter est la capacité de changer de direction en fonction de la demande client afin d’adapter son produit ou Une chose que l’on entend, tout le temps, à propos des start-up, c’est qu’elles sont toujours pivotantes, et c’est vrai. Pivoter correctement est crucial pour la survie et la croissance d’une start-up. Par exemple, Instagram n’a pas toujours été l’application de partage de photos que vous connaissez aujourd’hui. Au départ, il s’agissait d’une application de contrôle qui vous permettait de vous géolocaliser. À la suite d’une série de virages et de développe- ments, Instagram est devenu ce qu’il est aujourd’hui. C’est pourquoi il est important de savoir que le produit final des start-up n’est pas toujours ce qu’elles ont commencé à créer au tout début. Il y aura de nouveaux défis et de nouvelles possibilités qui feront évoluer les start-up ou les détruiront si elles n’ont pas su pivoter.
    • Offrir de l’innovation : les start-up sont généralement des entreprises qui disrup- tent le marché par l’innovation. Coursera1 et Udemy permettent à toute personne d’apprendre n’importe quand et n’importe où par l’intermédiaire de leurs plate- Venmo3 permet aux gens de payer entre eux par téléphone. Discord4 per- met aux individus de parler en équipe lorsqu’ils jouent. Dans les faits, les start-up ont toujours les yeux rivés sur un dysfonctionnement ou un manque et pensent fermement que leur produit est la clé du problème.
    • Faible flux de trésorerie : un autre fait important, mais triste, au sujet des start-up est leur faible flux de trésorerie. On entend souvent à propos des start-up qu’elles passent leur temps à recueillir des fonds, et c’est Imaginez une start-up comme un avion se préparant à décoller et ses fonds comme la piste. Plus la piste est longue, plus il est probable qu’un décollage sera réussi. C’est pourquoi vous enten- dez souvent de jeunes start-up participer activement à une série de collectes de fonds. Elles ne peuvent malheureusement pas décoller sans les fonds nécessaires. C’est formidable de rêver de résoudre des problèmes, mais il y a aussi les dures réalités économiques et financières auxquelles il faut faire face.

     

    Les grandes entreprises ou entreprises « traditionnelles »

L’accent est mis sur les profits plutôt que sur les risques : dès qu’une entre- prise se développe, ses risques Chaque réussite porte son lot d’échecs potentiels. L’entreprise se doit de les éviter pour que la réussite soit garantie. Quand une entreprise grandit, elle doit tenir compte de davantage de paramètres comme le bien-être de ses collaborateurs, son image de marque, sa réputation et sa croissance constante. Avec autant de risques encourus, l’entreprise ne peut plus se permettre de disrupter son marché. Elle doit se concentrer sur ce qui a fait son succès.

Emplois réguliers : travailler dans une grande entreprise signifie que vous êtes peut-être la seule personne sur mille à avoir été embauchée cette année. Vous vous sentez plus invisible dans une grande entreprise, ce qui signifie que vous avez moins de responsabilités, mais aussi moins de comptes à Vous recevrez un salaire standard et bénéficierez d’une grande sécurité dans le maintien de votre emploi mais, en échange, c’est probablement un style de vie moins motivant.

Grosse équipe : le nombre total d’employés dans toutes les entreprises amé- ricaines du Fortune 500 est de 28,2 millions de personnes en Le nombre moyen d’employés par entreprise est donc de 56 400 personnes. Les grandes entreprises offrent plus de sécurité d’emploi aux individus en raison de leur taille. Les grandes entreprises ont moins de chance d’échouer et de faire faillite que les start-up en raison de leurs fondations solides, de leurs relations bien établies avec les gouvernements, de leur notoriété, et de leur conseil d’administration qui participe aux décisions.

Faire des choses similaires : comme nous l’avons déjà dit, les grandes entreprises ont tendance à prendre moins de Elles ne prendront pas d’importants virages stratégiques et ne procéderont pas à des restructurations à grande échelle comme le feraient certaines start-up. Elles se concentrent sur ce qu’elles font de mieux et augmentent substantiellement leurs profits. Des entreprises comme Carrefour continuent d’innover notamment avec la mise en place d’une blockchain1 à l’échelle européenne, mais ce qui lui permet de vivre, c’est le processus quotidien de vente de produits à ses clients.

D’importantes réserves de fonds : la plus grande différence entre les start-up et les grosses entreprises est probablement le montant des fonds qu’elles reçoivent. Les start-up sont toujours à court de liquidités, et en recherchent toujours Les grandes entreprises sont toujours à la recherche de profits, mais une semaine sans ventes n’aura pas autant d’impact sur la survie d’une grande entreprise que sur celle d’une start-up. Les grandes entreprises ont également plus d’argent à dépenser en publicité, en recrutement de talents et en développement. Les start-up doivent choisir entre embaucher un ingénieur ou diffuser des annonces en ligne pendant deux mois. C’est la principale différence. Les start-up doivent être prudentes à chaque étape qu’elles franchissent, tandis que les grandes entreprises rebondissent en cas d’erreurs.

 

Bien que les start-up et les grandes entreprises offrent des pers- pectives très différentes, elles font bouger la société et assurent le progrès par leur engagement constant dans des changements révolutionnaires et leur recherche d’opportunités. Si les grandes entreprises font travailler beaucoup de personnel tandis que les start-up ne cessent de mettre en œuvre l’innovation, cela ne signi- fie pas pour autant que les grandes entreprises ne sont pas inno- vantes. Des entreprises comme Google, Apple, IBM et Amazon sont constamment à la recherche de nouvelles technologies et créent des produits révolutionnaires.

Uber a redéfini l’industrie du taxi sans posséder une seule voi- ture. AirBnB a changé l’industrie hôtelière pour toujours en ne possédant aucun bien immobilier. WeWork a changé le concept traditionnel de l’espace de travail en partageant l’espace. Les start-up bousculent constamment les concepts traditionnels de nos marchés économiques. Mais elles peuvent aussi travailler avec de grands groupes. Les start-up sont souvent rachetées par de grandes entreprises pour leurs talents et leur proposition de valeur unique. Facebook a acquis Instagram, WhatsApp et Oculus parce qu’il se sentait lié à ce qu’ils faisaient. Les grandes entreprises traitent souvent les start-up comme de petits centres de R&D où l’innovation est créée au fil de petits échecs constants, par des équipes agiles et des personnes visionnaires.

 

Les 7 différences fondamentales dans le fonctionne- ment des start-up et des entreprises « traditionnelles »

Ce qui est considéré comme la meilleure pratique dans les start-up ou dans les grands groupes est radicalement différent… parfois contradictoire ! Et toutes ces meilleures pratiques ont un sens,   si vous comprenez le contexte dans lequel chacune d’entre elles fonctionne. Dans le tableau qui suit, j’ai essayé de synthétiser les plus grandes différences entre les deux types d’entreprises.

 

 

Start-up Entreprises « traditionnelles »
Valeur CLIENT

Les start-up sont normalement en quête de résolution de problèmes pour leurs clients. L’objectif est de transformer cette résolution de problème en un nouveau business. Elles réalisent rapidement des prototypes ou des MVP (Minimum Viable Product1) pour le montrer aux clients, et décider des améliorations.

PRODUCTIVITÉ

Pour être concurrentielles, les entreprises « tradition- nelles » doivent se concentrer sur la productivité. Elles doivent être efficaces et obtenir le meilleur impact avec le moins de ressources possible. Elles doivent comprendre les budgets pour gérer au mieux les dépenses de l’en- treprise. Elles doivent calculer le rendement du capital investi pour décider des changements à apporter.

Dévelop- pement de produits DIALOGUE

Elles développent la version minimale de leur produit

— en se concentrant sur le cœur — et la présentent aux clients (quelques-uns d’entre eux, les premiers utili- sateurs) le plus tôt possible, parfois avant. En se basant sur les commentaires des clients, elles passent aux étapes suivantes et améliorent le produit ou service au fur et à mesure des retours clients.

ÉTUDES

Elles investissent au début du projet de développe- ment. Cela leur permet d’obtenir de meilleurs pro- duits. Elles investissent normalement des ressources dans des études de marché. Elles investissent pour permettre la coordination de grandes équipes.

Décisions TEST

Tout est incertain autour d’eux, la seule façon de le découvrir et de décider est de tester. Les données sont consultées, mais l’intuition et l’instinct jouent un rôle important dans la prise de décision. Les décisions sont limitées et validées avec les clients.

ANALYSE

Dans les grandes entreprises, l’enjeu est de taille. Des experts internes existent et sont consultés pour les décisions. De nombreuses personnes sont impliquées dans les décisions. Les effets sont mesurés et suivis, et le processus décisionnel est aussi rationnel que possible.

 

Rythme RAPIDE :

La ressource la plus précieuse pour le démarrage d’une entreprise est le temps. Elles ont une piste d’atterrissage limitée — le temps qui leur reste avant de manquer de ressources — et elles doivent être rapides pour trouver un bon modèle d’affaires. Plus l’itération est courte, mieux c’est : elles se concentrent sur la vitesse plutôt que sur un réglage fin.

STABILITÉ :

La prévisibilité et le contrôle sont considérés comme positifs. La coordination est difficile en raison de la taille de l’entreprise. Les changements pourraient avoir un impact sur de nombreuses personnes, qui pourraient avoir leurs propres agendas. Il est impor- tant de limiter l’incertitude dans les décisions et les changements. C’est pourquoi le rythme est plutôt lent.

Méthode de travail ACTIONS

Les start-up ont de petites équipes qui ne sont pas très hiérarchisées. Les collaborateurs ont tendance à être polyvalents avec une certaine spécialisation. Tout le monde en apprend un peu sur tout puisqu’il n’y a pas d’experts en interne. La façon de faire les choses est généralement définie au cas par cas.

PROCESSUS

Les collaborateurs et les départements ont des rôles et des responsabilités clairs. La plupart des activités ont des processus clairs qui ont été optimisés. Cela crée de la clarté et de l’uniformité dans la qualité, mais peut aussi créer de la bureaucratie. Les tâches quotidiennes fonctionnent bien et sont prévisibles.

Commu- nication TRANSPARENCE

La communication est généralement claire, courte et simple — à l’intérieur comme à l’extérieur. Les nouvelles idées sont partagées avec l’extérieur le plus souvent et le plus rapidement possible, afin d’obtenir une rétroaction. La communication avec les clients est ciblée et audacieuse, afin de valider les hypothèses.

PRUDENT

La communication est soigneusement planifiée. Vers l’extérieur, il y a souvent un département spécialisé qui le supervise. Les informations sur les produits sont normalement gardées secrètes, afin d’éloigner les concurrents. La communication interne est rédigée en termes généralistes de sorte qu’elle s’applique à toutes les parties prenantes et a parfois un plan de communi- cation interne.

Culture de l’erreur ÉCHEC RAPIDE

« Échec rapide » est devenu presque un mantra parmi les entrepreneurs. Il est donc bon de tester les hypo- thèses et de les faire échouer dès que possible. Elles prennent des risques et apprennent de l’expérience. Elles ont ainsi plus de chances de réussir dans l’inno- vation radicale.

ÉVITER

L’enjeu est si important pour elles qu’elles ne peuvent pas se permettre d’échouer. Des plans sont faits pour mini- miser les risques d’erreur sur le marché (ex. : analyse du risque). Les employés ont des domaines d’expertise dans lesquels on s’attend à ce qu’ils aient les bonnes réponses. Les risques sont détectés et gérés. Cela les rend bons pour l’innovation incrémentale, mais généralement pas pour l’innovation radicale.

 

 

Trois stratégies pour une coopération efficiente

Aujourd’hui, nous avons suffisamment de recul pour comprendre ce qui fonctionne dans une coopération entre une start-up et une entreprise « traditionnelle ». Nous assistons, de plus en plus, à la mise en place de partenariats. Il n’y a pas un seul grand groupe, aujourd’hui, qui n’est pas noué une collaboration avec des start-up. Mais de nombreuses entreprises en plein essor n’ont pas franchi le pas et désirent participer à ce phénomène. Comment peuvent-elles le faire ?

 

La réponse n’est malheureusement pas immédiatement évidente. Les entreprises « traditionnelles » sont fortement institutionnalisées, tandis que les start-up se nourrissent d’innovation et de liberté créative. Si les fondements mêmes de ces deux modèles économiques s’opposent directement, quelle est la meilleure façon de travailler ensemble et en harmonie ?

J’aborderai ici trois stratégies efficaces de coopération entre start-up et entreprises « traditionnelles », à la suite de ce qu’a proposé Michael Docherty.

 

Le réseautage : un outil qui permet d’identifier une collaboration future

Afin de prendre une longueur d’avance dans l’écosystème des start-up et de favoriser des relations durables, les entreprises

« traditionnelles » devraient s’efforcer de réseauter activement avec les start-up dès que possible. L’objectif est d’identifier la perle rare. Celle qui va vous permettre d’intégrer l’innovation qui va disrupter votre marché, et vous propulsera comme leader dans votre écosystème. Mais vous n’êtes pas les seules à réaliser cette recherche de talents. La concurrence est rude.

Michael Doherty appelle cette première étape du processus de collaboration « la découverte » ou l’« engagement de l’écosystème de l’innovation pour identifier de nouvelles occasions d’affaires et les évaluer en vue d’atteindre vos objectifs ». Ainsi, l’interaction précoce donne aux entreprises un point de vue d’initié sur les nouvelles technologies et les tendances qui peuvent perturber leurs secteurs. Mais elle leur permet aussi d’établir des liens avec des start-up en pleine croissance qui pourraient collaborer avec elle. L’une des meilleures façons pour les entreprises « traditionnelles » de s’engager auprès des start-up est d’organiser des défis publics en matière d’innovation ou des « hackathons ». Ces manifestations attirent les start-up. Nous pouvons prendre l’exemple du programme d’accélérateur de Deutsche Telekom, « Challenge Up ! », ou bien le programme d’incubation de Cisco. Ces programmes permettent aux entreprises d’identifier les start-up qui pourraient correspondre à leurs intérêts et établir des relations amicales avec celles-ci.

Même si vous ne réalisez pas d’engagements précoces, le simple fait de créer de la confiance et d’ajouter des start-up à votre cercle d’affaires peut s’avérer payant à la longue. En gardant les start-up prometteuses sous votre radar, vous pourrez toujours renouer avec elles, plus tard, si de nouvelles opportunités de partenariat se présentent. De plus, le fait d’échanger sur des problèmes internes avec les start-up peut amener celles-ci à proposer de nouvelles solutions, à faire de la recherche et à innover en votre nom. Parallèlement, les start-up sont également à la recherche de nouvelles opportunités de collaboration avec les entreprises « traditionnelles ». La création d’une relation mutuelle, dès le début, est bénéfique pour les deux parties.

 

Identifier les objectifs et les solutions à long terme, et s’y tenir

Bien que le réseautage avec les start-up soit important pour se préparer à d’éventuelles occasions de collaboration, Michael Doherty prévient aussi que les entreprises « traditionnelles » et les start-up devraient avoir une vision à long terme lorsqu’elles s’engagent dans des partenariats. Un phénomène courant, que Michael Doherty a observé dans les entreprises, est la tendance  à l’épuisement professionnel des projets pilotes. Les entreprises

« traditionnelles » demandent constamment à des start-up de diriger des pilotes, même si l’entreprise n’est pas très impliquée dans le secteur testé. On assiste à un cercle vicieux où l’entreprise continue de dépenser de l’argent pour de plus en plus d’études, mais n’obtient jamais de résultats significatifs. Pour résumer, il n’y a aucune réflexion stratégique sur le développement à long ou moyen terme, mais seulement des demandes d’études sur des idées qui ne correspondent pas forcément à un réel besoin.

 

Plutôt que de s’associer aveuglément à des entreprises « traditionnelles » pour s’engager dans la tendance collaborative, les start-up devraient plutôt se concentrer clairement sur les questions précises et les objectifs à long terme de leur collaboration. En effet, la mise en place d’incubateurs, d’hackathons… est un bon moyen d’attirer les start-up dans votre entreprise. Le simple fait d’organiser ces événements ne suffit pas. En plus d’être l’hôte de ces événements, les entreprises « traditionnelles » doivent également identifier de façon proactive les start-up qui seront en mesure d’apporter des solutions concrètes et de répondre directement aux besoins de l’entreprise. Après avoir identifié ces start-up, vous pouvez ensuite les « rediriger » pour les influencer et les aligner sur les objectifs stratégiques et les aspirations de croissance de votre entreprise.

Du point de vue des entreprises « traditionnelles », elles devraient envisager de s’associer à des start-up pour leur domaine d’expertise. Une fois détectée, l’entreprise « traditionnelle » peut ensuite tester la start-up sur le marché pour voir si son modèle fonctionne efficacement. Néanmoins, il ne faut pas oublier que la majorité des start-up échouent parce qu’elles se dispersent trop, sans se concentrer sur un marché spécifique. Avec l’aide des entre- prises « traditionnelles », les start-up doivent pouvoir centraliser leurs efforts sur un seul objectif sans avoir à se soucier du risque commercial ou de l’absence d’un marché pour leur produit. Par conséquent, le fait d’avoir des objectifs et des centres d’intérêt clairement définis aide les entreprises « traditionnelles » à utiliser pleinement les start-up pour obtenir des données réelles sur le marché et faire progresser leur programme. Parallèlement, cela permet d’aider également les start-up à se développer et à s’établir dans le secteur qui les intéresse.

 

Adopter un modèle approprié de coopération

Vous devez déterminer les objectifs et les plans à long terme que vous souhaitez établir dans le cadre d’une coopération entre une entreprise « traditionnelle » et une start-up. De plus, vous devez

 

également déterminer le type de modèle d’incubation qui serait le plus approprié pour votre entreprise. Nous pouvons constater l’existence de trois modèles sur le terrain : l’intrapreneuriat, le modèle hybride et le modèle externalisable.

 

L’intrapreneuriat met l’accent sur une équipe d’intrapreneurs gérée en interne, qui a la liberté et les ressources nécessaires pour imaginer de nouvelles solutions qui seront mises en place dans de nouvelles entreprises. Bien que ce modèle soit difficile à mettre en œuvre, le groupe « Emerging Business Opportunities » d’IBM est un exemple de succès.

Le modèle hybride adopte une approche opposée, en allant plutôt vers l’extérieur et en mettant les ressources de l’entreprise « traditionnelle » à la disposition d’un groupe d’entrepreneurs embauchés. Un exemple réussi de cette méthode est le programme des fondateurs de Coca-Cola et sa collaboration efficace avec des start-up comme Wonolo. Enfin, le modèle externalisable prend des partenaires et des entrepreneurs de l’extérieur et les imbrique dans l’entreprise. Cette approche peut être utile lorsque la société manque d’expertise dans un nouveau marché et a besoin  de conseils d’un entrepreneur qui côtoie à la fois le secteur concerné et l’entreprise.

 

Quel que soit le modèle choisi, il est avant tout essentiel de maintenir un équilibre entre séparation et intégration. Si la start-up est trop intégrée à l’entreprise « traditionnelle », les règles de gestion et les processus fastidieux dépasseront le processus novateur, ruinant complètement l’intérêt d’un partenariat avec une start-up. Inversement, si la start-up est trop distincte de la société, les idées créatives et l’engagement dans l’écosystème de l’innovation empêcheront une intégration dans l’entreprise.

Bien que la nature contradictoire des entreprises « traditionnelles » et des start-up présente de multiples défis de collabo- ration, le fait de suivre les stratégies ci-dessus peut aider votre entreprise à établir une relation saine et symbiotique avec les start-up en devenir.

 

Trois exemples concrets de collaboration

La durée de vie des grandes entreprises est de plus en plus courte. En fait, l’ancienneté moyenne d’une société du S&P 500 est passée de 61 ans en 1958 à 18 ans. D’autre part, les jeunes entreprises technologiques comme Uber, Airbnb et Snapchat (toutes âgées de moins de 10 ans) valent aujourd’hui des milliards et continuent de remplacer des technologies et des modèles d’affaires désuets. Les entreprises avant-gardistes considèrent les start-up comme des partenaires potentielles qui peuvent aider à accélérer le rythme du développement de produits. Trois exemples concrets expliquent les défis que créent des besoins d’innovation et le déroulement des partenariats.

 

Exemple 1 : Diageo

Objectifs et défis de l’entreprise : Le développement de produits est un domaine clé pour Diageo, une entreprise spécialisée dans l’alcool et les spiritueux. L’entre- prise s’associe à des entreprises technologiques émergentes et à des entrepreneurs pionniers dans le monde entier pour offrir des innovations révolutionnaires.

Faits saillants du partenariat : Diageo et Thinfilm, une start-up norvégienne, se sont associées pour créer la toute première « bouteille intelligente » dans le but d’améliorer la chaîne logistique, l’expérience client et la lutte contre la contrefaçon.

L’histoire : Le prototype utilise les capteurs électroniques exclusifs OpenSense de Thinfilm pour déterminer si la bouteille a été ouverte et où elle se trouve dans la chaîne logistique. De plus, comme cette technologie utilise les capacités de communication en champ proche avec les smartphones, Diageo peut envoyer directe- ment des informations aux clients qui scannent la bouteille avec leur smartphone. Ce partenariat gagnant-gagnant a débouché sur de nouvelles façons pour Diageo d’interagir avec ses clients et de collecter des données. Pour la start-up Thinfilm, ce fut la possibilité de tester sa technologie OpenSense.

Venky Balakrishnan, responsable de Diageo Technology Ventures, incite les entre- prises à envisager d’explorer des innovations comme la bouteille intelligente par l’utilisation de partenariat plutôt que par l’utilisation du département R&D interne. Pour lui, « La raison la plus importante est la diversité des approches que les start-up apportent à la résolution d’un même problème. Ils résolvent le problème sous des angles très différents et travaillent avec le Big Data, les nouvelles technologies ou les médias sociaux. C’est incroyable de pouvoir essayer toutes ces innovations en même temps sur une petite échelle pour découvrir ce qui fonctionne. »

 

Exemple 2 : Coca-Cola

Objectifs et défis de l’entreprise : Le leader des produits de grande consommation (PGC) ouvre ses plus grands défis au marché des start-up en invitant des entre- preneurs aguerris à co-créer de nouvelles entreprises ensemble.

Faits saillants du partenariat : Coca-Cola s’est associée à deux entrepreneurs expérimentés pour co-créer une plateforme de stockage à la demande afin d’améliorer la visibilité de la chaîne logistique.

L’histoire : Comme toutes les entreprises et tous les détaillants de PGC, Coca- Cola est aux prises avec des ruptures de stock (lorsqu’un produit n’est pas dans les rayons au moment où le consommateur veut l’acheter). Cependant, comme Coca-Cola vend ses produits par l’intermédiaire de plus de 50 millions de détaillants dans plus de 200 pays, les ruptures de stock représentent un problème d’un milliard de dollars. C’est pourquoi Coca-Cola s’est associé à AJ Brustein et Yong Kim pour co-créer Wonolo, une plateforme de stockage à la demande pour aider Coca-Cola à réapprovisionner instantanément les rayons et à effectuer des enquêtes RED (Right Execution Daily). En utilisant Wonolo, Coca-Cola a multiplié sa couverture par 25 et réduit ses coûts de 75 % par point de vente.

Le partenariat est gagnant-gagnant pour les deux parties : Wonolo a réuni 5,7 millions de dollars lors de sa dernière tournée de financement.

Lorsqu’on lui a demandé pourquoi Coca-Cola a décidé de se lancer dans le monde des start-up, David Butler, vice-président de l’innovation chez Coca-Cola, a expliqué : « Pour donner à Coca-Cola plus de rapidité et de flexibilité. Toutes les grandes entreprises bien établies ont du mal à tirer parti des nouvelles technologies et des nouveaux modèles d’affaires pour stimuler leur croissance. Pensez-y, elles ont passé des décennies à reproduire leur modèle d’affaires en concevant tous leurs processus et systèmes pour le faire évoluer. La plupart d’entre elles se débattent avec la rapidité et la flexibilité dont elles ont besoin pour intégrer de nouvelles solutions sans perturber leur cœur de métier. Et c’est pourquoi nous avons développé notre plateforme Coca-Cola Founders. »

 

Exemple 3 : Telefónica

Objectifs et défis de l’entreprise : Telefónica, multinationale espagnole du sec- teur des télécommunications, a pour objectif de soutenir le talent entrepreneurial au niveau mondial, en transformant des idées innovantes en affaires rentables. L’objectif principal de l’entreprise est de mettre de nouveaux produits plus rapide- ment sur le marché.

Faits saillants du partenariat : Telefónica et Social & Beyond se sont associées pour offrir gratuitement le Wi-Fi en échange des commentaires des clients, afin d’améliorer les relations avec les détaillants.

L’histoire : Lorsque Telefónica, l’une des plus grandes entreprises privées de télé- communications au monde, a eu du mal à convaincre les détaillants d’améliorer leurs offres haut débit, elle a appelé à la rescousse la société Social & Beyond qui utilise une application marketing qui transforme le Wi-Fi gratuit d’une entre- prise en un outil de marketing des médias sociaux. C’est devenu l’arme secrète de Telefónica. Étant donné que la technologie permet aux détaillants de fournir gra- tuitement le Wi-Fi en échange des commentaires des clients, Telefónica a inclus Social & Beyond dans ses nouvelles offres « haut débit », ce qui incite les détaillants à passer à des offres plus chères. Simultanément, le partenariat a ouvert de nou- velles sources de revenus pour Social & Beyond.

 

Les partenariats réussis de Telefónica avec des start-up ont même attiré l’atten- tion du monde politique. Selon Agustin Moro Canada, responsable des partenariats stratégiques de Telefónica : « Telefónica a tiré de nombreux avantages institution- nels de son travail avec les start-up, et travaille maintenant activement avec les décideurs politiques pour aider au développement des réglementations, notam- ment en Espagne, à Bruxelles et en Amérique latine ».

 


Extrait du livre La transformation digitale des entreprises – Principes, exemples, mise en oeuvre et impact social, (Chapitre 2), Océane Mignot, Maxima, 2019.

 

Retrouvez les articles qu’Océane Mignot a publiés sur ce blog, ici et son interview sur cette page.

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