Les contrôles des entreprises réglementées effectués par l’Etat sont de plus en plus fréquents et durs. Par-delà les amendes colossales qu’ils peuvent engendrer, ils condamnent surtout les entreprises à se scléroser dans des modes d’organisation en silos, retardant ainsi leur digitalisation, voire tout simplement leur mutation, devenue pourtant indispensable.

 

Un grand nombre d’entreprises en France appartiennent à des secteurs réglementés (banque, assurance, industrie pharmaceutique, restauration, etc.). Si le digital ne les a pas encore complètement transformées, la menace de start-up résolues à faire bouger les lignes est réelle (fintech, assurtech, foodtech…).

Conscientes de l’impératif de transformation, nos entreprises ont entamé leur transformation digitale, les conduisant non seulement à remettre le client au centre, à transformer leur marketing, à courir après l’innovation, à refondre leurs IT ou à adopter de nouvelles technologies, mais aussi à toucher à leurs cultures, à leurs modes de management et même à leurs sacro-saintes organisations en silos.

En parallèle, les contrôles de l’Etat se multiplient, s’intensifient et se professionnalisent, accompagnés de sanctions de plus en plus lourdes assorties de moyens bien réels pour les faire appliquer, dépassant parfois un simple effet d’annonce. La RGPD en est un bel exemple. Alimentés par Bruxelles et la Commission européenne, les Etats se voient de plus en plus eux-mêmes astreints de mettre en pratique des politiques de contrôle visant à faire appliquer des règles, décidées loin de la réalité de l’entreprise, de ses contraintes et de l’évolution de son environnement.

Un antagonisme surgit alors lorsque les entreprises envisagent leur transformation digitale. La doxa du moment et le dogme en vigueur plaident en faveur de l’abolition des silos qui constituent pourtant bien souvent la colonne vertébrale des organisations : organisations par marchés, par produits, par clients. Il faut devenir agile, se libérer des habitudes managériales, casser les codes, adopter des modes de fonctionnement hérités des start-up, penser différemment, travailler en mode remote, etc. Mais, une fois ces silos démolis et la nouvelle organisation (plus fluide, plus « flat« , plus ouverte, plus « lean » plus adaptative, plus évolutive) en ordre de marche, que se passe-t-il lorsqu’un contrôle tombe ? Qui va se charger du dossier ? Qui va être le porte-parole de l’entreprise ? Quel process va-t-il être suivi pour simplement répondre à ce contrôle ? Comment va-t-on se conformer aux attentes ? Qui négociera d’éventuels délais ? Autant de questions risquant de rester sans réponse. Autant dire, un scénario inenvisageable pour l’entreprise. L’occasion est trop belle pour les détracteurs de la digitalisation, du changement ou tout simplement d’une quelconque réorganisation.  Subir un contrôle est une épreuve qui demande la mobilisation de ressources, parfois déjà bien occupées par ailleurs, d’énergie, de compétences, de méthode et de rigueur. Mais surtout, le respect strict d’un process établi, soigneusement et préalablement mis en place, bien que nécessitant des mises à jour de plus en plus rapprochées, pour se conformer aux attentes. Autant dire, une épreuve qu’une entreprise venant d’adopter une organisation dite agile et moderne serait bien en peine de surmonter.

 

Nos entreprises oscillent, pour ne pas dire vacillent. D’un côté, des concurrents américains, soutenus par ce qu’il convient d’appeler un capitalisme d’Etat, faisant qui plus est de l’Europe un territoire d’émancipation fiscale. De l’autre, l’irrémédiable ascension des entreprises chinoises, largement protégées par leur Etat, devenu sans doute le plus ambitieux du monde sur le plan économique et faisant la course en tête, avec les Etats-Unis dans le domaine du numérique, . Au milieu, les entreprises françaises et la Règle, édictée par l’Etat, l’Europe, le marché, la peur des uberisateurs, la menaces des GAFA ?

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