L’Expérience étant multidimensionnelle et humaine avant tout, elle ne s’inscrit pas aisément dans un ensemble de cases à cocher. Elle est volatile aussi, en témoigne la variation des classements d’une année sur l’autre. Il n’est pas rare, en effet, de voir une entreprise caracoler en tête pendant plusieurs années et dégringoler un beau matin en queue de liste. C’est la preuve que de plus en plus d’organisations misent sérieusement sur leur Expérience Collaborateur et l’appréhendent de manière proactive. La concurrence devient rude sur les sites de comparaison. C’est plutôt prometteur pour l’avenir de nos entreprises.

 

Pour les organisations bien classées, on constate que l’alchimie se joue souvent autour du triangle vertueux suivant :

 

 

 

  • Une mission forte et incarnée : la raison d’être de l’entreprise est clairement identifiée, portée par son CEO et appropriée par les équipes ; elle est aussi fondée sur des valeurs qui guident concrètement l’entreprise au quotidien et lui confèrent un ADN unique. Elle se vit à l’externe comme en interne.

 

  • Une maturité digitale plus élevée qu’ailleurs : l’entreprise a repensé en profondeur son organisation, ses modes de fonctionnement, son business autour de sa transformation digitale. Le collaborateur vit une expérience aussi fluide à la maison qu’au bureau. Il en est de même pour les clients, les fournisseurs, les partenaires. La digitalisation n’est pas vécue comme une contrainte mais elle est créatrice de valeur, vectrice de simplification. Cela peut paraitre une évidence mais c’est loin d’être acquis pour bon nombre d’organisations.

 

  • Une culture managériale ajustée à notre monde d’aujourd’hui, à savoir imprévisible et en changement permanent : cette culture se veut sécurisante et agile à la fois. C’est un mix subtil à mettre en œuvre. Nous tenterons de mieux le définir dans la suite de ce chapitre.

 

S’il ne fallait retenir qu’une seule clé de réussite parmi les trois côtés du triangle, je retiendrais la base, la culture managériale. Non seulement parce que le management du n+1 est depuis toujours le premier facteur de perception de l’Expérience par le collaborateur, c’est son vécu le plus immédiat. Mais aussi parce que, sans cette dimension, les deux autres côtés du triangle, la mission et la maturité digitale ne sont plus suffisantes même si elles demeurent parfaitement nécessaires. Le raisonnement inverse me semble moins probant. Il va sans dire qu’en tant que coach en management, j’assume parfaitement l’impartialité de cette affirmation. J

Quelles sont les bases managériales à mettre en place au sein de nos organisations pour que l’Expérience Collaborateur soit au top ?

 

2/ De la prise de conscience des limites de l’ancien système à l’overdose d’injonctions managériales

 

Ces dernières années se sont caractérisées par une déferlante de posts et d’articles sur les réseaux sociaux appelant à une nouvelle culture managériale. Depuis la crise financière de 2008, on n’a jamais autant plébiscité la confiance, le collaboratif et le bonheur au travail. Dans notre monde incertain, il est de plus en plus difficile d’avoir confiance, de ne pas se replier sur soi et de rester insouciant.

Il y a eu aussi la mania de « l’entreprise libérée » avec moult conférences et des ouvrages qui ont frôlé des records de ventes inédits.

Ces organisations dites libérées prônent une plus grande confiance et un pouvoir redistribué aux collaborateurs. Cela s’appuie en particulier sur une latitude plus grande laissée aux équipes à se manager elles-mêmes, à savoir définir leurs propres objectifs et principes de fonctionnement. Elle se traduit aussi par une prise de décision décentralisée, laissée aux mains de collaborateurs jugés plus experts. Il y a de quoi rêver effectivement, en comparaison avec ce que beaucoup de collaborateurs vivent dans leurs propres organisations. Mais ériger en modèle idéal ultime une organisation plate, sans plus de hiérarchie aucune, le rendre synonyme de bonheur au travail et de sérénité nouvelle, comme on l’a beaucoup lu, c’est aller un peu vite. Pourtant, les acteurs de ces entreprises libérées n’ont jamais caché les multiples embûches rencontrées sur leur chemin et les difficultés qu’elles continuent à expérimenter pour maintenir le modèle. De nouvelles voix se font entendre sur les échecs et les retours en arrière dans certaines organisations qui avaient choisi de sauter le pas. L’actualité de Zappos est un bon exemple de l’abandon du rêve holacratique[1] : le groupe américain qui avait fait le pari de supprimer toute hiérarchie s’en mord sérieusement les doigts aujourd’hui. Son dirigeant, Tony Hsieh a finalement décidé de laisser ce système de côté. Il devenait encore plus lourd et codifié que l’ancien système hiérarchique lui-même.

En réalité, la démarche de libération a le mérite d’oser nous faire changer de paradigme culturel et managérial. Elle ne réussit que lorsque l’entreprise parvient à transcender la doctrine pour trouver le modèle qui lui convient mieux, un modèle qui libère finalement davantage les collaborateurs que l’entreprise elle-même, sans mettre à mort les managers mais en redéfinissant leur rôle. En ce sens, elle est très inspirante lorsqu’elle ne devient pas idéologique.

Le manager a vite fait de perdre la tête au milieu de tous ces conseils qu’on lui promulgue ou ces modèles d’organisation qu’on lui promet meilleurs que celui où il opère au quotidien. Cela peut être enthousiasmant mais aussi, bien souvent, démoralisant si l’entité dans laquelle il travaille n’est pas compatible avec une culture progressiste.

Que faire donc de toutes ces injonctions de libération, de collaboration, de confiance, de bien-être au travail dont les managers sont abreuvés chaque jour ? Les dirigeants sentent bien aujourd’hui que quelque chose doit bouger. Le système vertical a atteint ses limites. Les politiques de command & control menées pour mener leurs transformations ont fini par épuiser les équipes. Les tentatives traditionnelles pour motiver les collaborateurs restent vaines.

Beaucoup de directions générales font aujourd’hui le voyage jusqu’à la Silicon Valley où elles rencontrent des entreprises digitales, ou autres modèles d’agilité, qui ringardisent leur organisation. Elles s’émerveillent de rencontrer des salariés à ce point engagés, souriants, énergiques qui ne rechignent pas à passer une partie de leur vie au bureau. Elles touchent du doigt la magie de l’Expérience Collaborateur.

Au retour de ce voyage, devenir une entreprise collaborative devient alors le nouveau graal à atteindre pour ces équipes dirigeantes. Elles ont raison. Sauf que la plupart se montrent maladroites dans leur façon de l’aborder. Beaucoup d’entre elles sont démunies : on veut du collaboratif mais on ne sait pas comment s’y prendre.

La volonté est de fluidifier, de créer de la circularité, du transverse. Dire que l’on souhaite mettre du collaboratif au sein de son management relève aujourd’hui de la platitude absolue. Sauf que, la plupart du temps, les tentatives collaboratives restent au stade d’injonctions. La collaboration a été décrétée sans une remise en question profonde de la culture et des modes de travail au quotidien. Les entreprises aspirent au collaboratif à travers des séminaires de cohésion, des team-buildings, des ponctuations au vert. Elles donnent l’illusion du collectif à travers des moments ponctuels et fugaces, qui sortent pour un temps les collaborateurs de leur quotidien. Il se peut que cette parenthèse inscrite à l’agenda pose les bases d’un nouvel esprit d’équipe, d’un travail en commun fructueux et de décisions clés pour l’entreprise. Ces parenthèses sont nécessaires et, a minima, mieux que rien.

Mais de nouveaux processus de fonctionnement en collectif sont-ils pour autant décidés ? Accouche-t-on d’un nouveau cadre avec des règles précises qui permettront d’encourager la confiance et l’initiative collective au quotidien et pas seulement le temps d’un séminaire ? Va-t-on en enrichir l’ADN de l’entreprise ? Va-t-on poursuivre la réflexion et déployer la mise en place de ce collectif avec autant de ferveur que l’on met dans les projets de transformation opérationnels ? La clé de réussite du collaboratif réside pourtant dans ces travaux-là.

Cette illusion de faire du collectif peut être dangereuse. Elle peut même devenir un opium du peuple en interne. Les directions générales ne comprendront pas pourquoi tant d’efforts qu’ils ont cru déployer amènent si peu d’initiatives, de transversalité et d’esprit d’équipe de la part de leurs collaborateurs. Les collaborateurs connaîtront, quant à eux, l’espoir d’un vent nouveau lors d’un séminaire mais se trouveront vite refroidis lorsque tout reviendra à la normale dès le lendemain. Assurément, l’entreprise ne sera pas devenue plus collaborative qu’avant et l’Expérience Collaborateur n’en sera pas meilleure.

Comment faire du collaboratif « pour de vrai » ? Comment aujourd’hui repenser sa culture managériale au bénéfice d’une Expérience Collaborateur plus positive ? Qu’est-ce qui permettra à l’entreprise de « libérer ses collaborateurs » sans avoir besoin de libérer l’entreprise et mettre à plat, au sens propre du terme, toute l’organisation ?

Sans tomber à mon tour, je l’espère, dans des « il faut » ou « on doit », voici quelques principes, entre autres, qui pourront contribuer à une Expérience Collaborateur plus engageante.

 

3/ Un collaborateur, une voix

Une histoire à raconter

Ce que j’ai constaté en premier lieu au gré de mes recherches, c’est que toutes les entreprises qui ont une Expérience Collaborateur d’exception ont une belle histoire à raconter. Les collaborateurs ont le sentiment d’en tourner chaque jour les pages. Cette histoire est scrupuleusement guidée, au fil des chapitres, par la mission de l’entreprise. La narration est inspirante et cohérente. On y trouve l’effet « page turner »  comme dans un bon livre. L’employé a envie de vivre la suite de l’histoire dans laquelle il est embarqué. On la lui promet belle et couronnée de succès, même si le chemin est difficile. Surtout, le collaborateur a envie d’y contribuer à titre personnel. Il est l’un des heureux élus pour transformer le storytelling en réalité.

A ce titre, c’est toujours fascinant de constater le niveau d’investissement des salariés de Google, Facebook, d’Airbnb, de Sky, de GSK et de bien d’autres, dans la mission de l’entreprise. Cette mission quasi prophétique joue, en quelque sorte, le rôle de l’actionnaire principal pour les collaborateurs.

Le barista qui prépare mon cappuccino au Starbuck du coin est un bon exemple. Il discute avec moi, il prend soin de faire mousser le lait comme je l’aime. Il est d’humeur joviale et loquace alors qu’il y a souvent la queue derrière moi et qu’il sait qu’il va devoir réaliser des centaines de cappuccinos du même genre dans la journée. Je pourrais croire que je suis tombée sur un employé hors du commun. Pourtant, si je vais dans un autre Starbuck, je sais que j’aurai peu ou prou la même expérience, à quelques exceptions près. Un dirigeant de Starbuck que j’avais rencontré il y a quelques années m’avait confié qu’il serait très facile d’augmenter la productivité au comptoir pour que les gens attendent moins et pour répondre à davantage de demandes. Mais il a été jugé plus essentiel que le barista ne s’identifie pas à un robot qui produit à la chaine des cafés standards. Il doit vivre une expérience forte, conviviale et relationnelle, au même titre que le consommateur mis en appétit par l’odeur du café alors qu’il patiente dans la file. L’expérience humaine et sensorielle vécue des deux côtés se veut radicalement différente que celle proposée par une simple machine à café. Cet employé de Starbuck a le sentiment qu’il contribue pleinement à la mission de l’entreprise : proposer un trait d’union convivial et gourmand entre le travail et le domicile des clients, au sein de ce que Starbuck a baptisé un « salon de café ».

 

Chacun a VOIX au chapitre

Les entreprises qui valorisent l’Expérience Collaborateur vont plus loin. Tout est mis en œuvre pour que le collaborateur n’ait aucun doute sur le fait que sa voix compte. La règle, implicite ou explicite, est : un collaborateur = une voix.

Pour permettre à ce postulat de devenir réalité, l’entreprise déploie les principes fondamentaux de tout processus collaboratif, ceux que beaucoup d’entreprises renâclent encore à adopter.

Tout d’abord, elle facilite les initiatives et les idées nouvelles qui peuvent surgir à n’importe quel endroit de l’organisation, en accordant le droit à l’erreur et en ne sanctionnant pas l’échec. Des processus divers de remontées d’initiatives, d’analyses, de sélection, d’appel au volontariat puis de « test & learn » sont mis en place.

Dans le même temps, on revalorise l’expert. C’est lui désormais qui fait autorité au-delà de l’organigramme hiérarchique. Celui qui fait au quotidien est considéré comme le plus légitime pour être consulté sur une décision qui l’impacte directement. Il est donc fortement impliqué dans les décisions où son savoir-faire s’avère clé. Il est aussi positionné en tant que leader sur des projets transverses où son expertise est reconnue. Sur les projets dont il devient responsable, on le laisse définir ses objectifs, monter une équipe avec des personnes d’autres services, fixer les règles du jeu et les modalités de travail. Sa contribution sera récompensée à travers des feedbacks systématiques, une meilleure visibilité dans l’entreprise, davantage de responsabilités, une promotion, une prime ou un meilleur salaire.

Cela ne doit pas nous faire oublier le précepte toujours aussi pertinent de Jim Collins dans « Bâties pour durer »[2] : le préalable est tout de même d’avoir les bonnes personnes dans le bus et à la bonne place, à la fois en termes de compétences mais aussi en termes d’affinités culturelles. N’oublions pas que le processus de recrutement dans les entreprises où l’expérience collaborative est forte est particulièrement long et exigeant. Au-delà de leurs compétences et de leur CV, les employés sont minutieusement sélectionnés en fonction de leurs aptitudes comportementales et de leur adéquation à la mission et aux valeurs de l’entreprise. On l’a vu avec Airbnb. Il en est de même chez Google. Dans ces organisations, on prend le temps de connaitre la personne avant de l’embaucher. Cela nécessite parfois plusieurs mois, le temps que chaque partie soit mûre sur ses intentions et que chacune valide s’il y a  affinité culturelle ou non. Le point de départ de la rencontre n’est pas forcément la volonté de pourvoir un poste, juste l’envie de travailler ensemble. « Que vous postuliez pour un poste d’assistant administratif ou pour un poste d’ingénieur sénior, chaque candidat est étudié à la loupe par son futur boss, ses collègues potentiels, le comité de recrutement et in fine par Larry Page, le CEO de Google», explique Lazlo Bock, l’ancien Senior VP People Operations chez Google[3]. Par ailleurs, la recherche de diversité est un objectif d’amélioration constant dans le recrutement pour ces entreprises : on privilégie les personnalités et les parcours différents plutôt que les profils stéréotypés.

 

Les exemples de Netflix et Blablacar présentés ci-après illustrent comment la culture managériale peut s’avérer différenciante et renforcer l’image de marque de l’entreprise.

L’Expérience Netflix

 

Le succès de la série télévisée « House of Cards » a fait connaitre l’entreprise Netflix partout dans le monde. En 2012, l’acteur de la série Kevin Spacey (le terrible Franck Underwood) expliquait au Hollywood Reporter que la série était née grâce à la confiance absolue et à la liberté accordées par la direction de l’entreprise à ses créateurs.

C’est un bon résumé des 124 slides qui présentent la culture managériale de Netflix et qui ont été vues sur internet seize millions de fois. Ce pavé de slides, sans animation ni visuel ni musique, aurait pu être indigeste ; il se dévore au contraire comme une bonne série.

 

Netflix revient de loin. D’une entreprise de locations de DVD envoyés par la poste, elle s’est transformée en la plus grande plateforme d’abonnement de vidéos en streaming avec près de 54 millions d’abonnés dans deux cent pays. Sa réorientation vers ce nouveau business n’a pas été aisée. En 2011, elle traverse la tourmente avec la baisse de ses effectifs, des mauvais choix en termes de tarification et une chute de la valeur de ses actions. Pourtant, l’entreprise se redresse rapidement et s’impose sur son nouveau marché. C’est en grande partie grâce à son étonnante culture managériale qui constitue aujourd’hui l’ADN de l’entreprise.

 

Lorsqu’elle parcourt les 124 slides des fondamentaux de la culture Netflix, Sheryl Sandberg, Directrice Générale de Facebook, déclare qu’il s’agit d’un des documents les plus importants produits par la Silicon Valley[4]. Le CEO et fondateur de Netflix, Reed Hastings, à l’origine du document ne pouvait à l’époque imaginer que celui-ci deviendrait viral. Ce document explique les sept principes fondamentaux qui régissent l’entreprise dans un environnement de plus en plus complexe et avec un enjeu fort de croissance : « valeurs», « performance exceptionnelle », « liberté et responsabilité », « contexte et non contrôle », « alignement fort », « rémunération au top», « développement et promotion ».

Chaque principe est expliqué en détail : c’est simple, c’est direct, c’est du bon sens.

Les employés sont considérés comme des adultes parfaitement conscients et responsables de leurs choix. Ils peuvent prendre autant de temps off ou de vacances qu’ils le souhaitent (Netflix a été la première entreprise à adopter le principe). Comme le dit Reed Hastings : «Nous ne mesurons pas les gens par leur nombre d’heures de travail », « nous sommes attentifs à leur performance qui doit être exceptionnelle »[5].

 

La politique des dépenses se résument en cinq mots : « agissez dans le meilleur intérêt de Netflix », c’est à dire « comme avec votre propre argent ». Les employés sont sensibilisés dès leur recrutement aux enjeux de croissance de l’entreprise comme ceux de maitrise des dépenses dans le compte de résultats.

 

Netflix le clame haut et fort : tous les employés sans exception doivent délivrer une performance exceptionnelle. La politique de recrutement est sélective. C’est la priorité de la direction générale et des tops managers qui y consacrent une bonne partie de leur temps. En contrepartie de cette performance recherchée, la rémunération des salariés est attractive par rapport à la norme sur le marché.

 

Si un employé n’est pas à la hauteur, il se verra très rapidement signifier son départ avec un package généreux. Chez Netflix, on ne perd pas de temps. On déteste en particulier les « plans de progrès individualisés » qui ne font que retarder l’échéance d’une séparation. Même si salarié est là depuis longtemps, s’il ne correspond plus à la mission, on entreprend avec lui sa sortie sans tarder. Ces règles du jeu sont connues et communiquées aux collaborateurs dès l’entretien d’embauche.

 

Les entretiens formels d’évaluation ont été éliminés. Ils étaient jugés trop peu fréquents, inutiles et trop formels. On apprend plutôt l’art de la conversation et du feedback permanent. Des 360 degrés informels sont établis en continu. La plupart du temps, les salariés choisissent de les faire en face à face plutôt qu’à travers des questionnaires anonymes.

 

Le « Keeper Test Managers » est une autre invention de Netflix pour aider le manager à avoir mieux conscience de la valeur d’un collaborateur. Une question suffit : « si l’un de vos employés vous annonce qu’il veut partir pour un job similaire dans une entreprise concurrente, vous battrez-vous pour le retenir ? ».

 

Chez Netflix, on ne recherche pas à être la « best place to work ». Selon ses dirigeants, cela dévie la culture managériale en initiatives trop morales, souvent réduites à des avantages offerts aux collaborateurs plutôt que dédiées aux valeurs de l’entreprise. On n’aime pas beaucoup non plus la notion de « Chief Happiness Officer » qui, pour ses dirigeants, est hors sujet. Selon Reed Hastings, le rôle des RH est d’abord d’être des « business people » qui doivent se demander en permanence « qu’est-ce qui est bon pour mon entreprise ? », « comment je peux expliquer cela aux collaborateurs ? », « qu’entendons-nous par performance exceptionnelle ? ». Il suggère un test simple si l’entreprise a un plan de performance au bonus : « prenez au hasard un collaborateur, demandez-lui ce qu’il doit faire précisément pour que son bonus augmente cette année. S’il ne peut pas répondre, alors cela veut dire que les équipes RH ne font pas ce qu’elles devraient. »[6]

 

Certains détracteurs critiquent sur les réseaux sociaux l’exigence de performance trop élevée de Netflix sur leurs collaborateurs. Les commentaires d’anciens salariés ou de collaborateurs actuels restent en majorité à ce jour plutôt élogieux.

 

Voilà à présent une entreprise qui a su capitaliser sur son nom et sur ses valeurs pour construire une culture interne forte, attractive et tournée vers le client.

L’Expérience BlaBlaCar

BlaBlaCar a été fondée en 2006. Présente dans 22 pays, la start-up rassemble aujourd’hui la plus large communauté de covoiturage longue distance au monde avec 40 millions de membres et 12 millions de voyageurs par trimestre. Le principe est de mettre en relation des conducteurs voyageant avec des places libres et des passagers souhaitant faire le même trajet. C’est l’une des plus belles réussites de plateforme collaborative française. Ce drôle de nom, «BlaBlaCar», vient du fait que les covoitureurs choisissent s’ils sont plutôt «Bla», «BlaBla» ou «BlaBlaBla» en voiture selon leur appétence au bavardage.

BlaBlaCar compte désormais plus de 450 collaborateurs. L’entreprise a réussi à croitre de manière exponentielle tout en préservant son ADN. En 2015, elle se retrouve à la tête du classement européen HappyAtWork[7].

Le secret de cette croissance réussie réside en grande partie dans la culture managériale innovante de l’entreprise. Les pratiques sont conçues pour créer un environnement de travail agréable, propice à l’épanouissement de ses collaborateurs et surtout, à la responsabilisation de chacun. Chacune des pratiques est marketée et labelisée autour du nom de l’entreprise. En voici quelques-unes :

Les BlaBla Swaps : chaque salarié a la possibilité d’aller travailler dans des bureaux de BlaBlaCar à l’étranger une semaine par an.

Le BlaBlaTalk : tous les mercredis, le responsable d’un service vient présenter le travail de son équipe devant l’ensemble des collaborateurs de BlaBlaCar.

Le BlaBlaShare : ce blog interne  permet à toutes les équipes, y compris aux fondateurs, de partager des actualités.

Les Blablas du vendredi : chaque vendredi, l’ensemble des équipes se retrouvent autour d’un petit-déjeuner convivial.

L’entreprise innove aussi via ses applications et plateformes internes :

Le BlaBla Faces est une application développée en interne, sous forme de quiz, pour apprendre les prénoms de chacun des collaborateurs.

Le BlaBla Learn est une plate-forme e-learning de partage de connaissances pour former les nouvelles recrues. Elle propose des formations réalisées par des salariés pour d’autres salariés.

Chaque nouveau venu chez BlaBlaCar est accompagné par un parrain afin de s’intégrer rapidement et connaitre les codes culturels et le  fonctionnement interne.

Les dix valeurs fondamentales de BlaBlaCar constituent le ciment de l’entreprise. Elles sont exprimées sous forme de phrases identitaires ou de mise en action plutôt qu’à travers de simples mots. Elles sont affichées en anglais dans les locaux et distribuées sous forme d’autocollants.

En voici une traduction (même si ça sonne mieux en anglais) :

« Le patron, c’est l’usager »

« Nous sommes passionnés, nous innovons »

« Nous avons confiance dans la confiance »

« Anticipe, développe et teste »

« Partage plus, apprends plus »

« Echoue, apprends et réussis »

« Vanité ☹, réalisme 😊 »

« Ne suppose pas, sois sûr ! »

« L’atteinte du résultat est plus important que la perfection »

« Soyons fun & sérieux ! »

 

4/ La sécurité psychologique

L’expérience collaborateur repose avant tout sur un environnement de travail suffisamment sécurisé pour les salariés. Qu’entend-on par-là ?

un environnement de travail sécurisé

En 2012, Google a lancé une étude pour trouver les ingrédients de la performance collective. Pendant cinq ans, la firme de Mountain View a cherché à modéliser l’équipe parfaite en observant ses collaborateurs et leur productivité. Les chercheurs ont étudié plusieurs centaines d’équipes au sein de ce projet baptisé « Aristote ». Les résultats ont été publiés en 2016 dans le New-York Times[8].

Pour monter une équipe idéale, faut-il rassembler les personnes qui ont eu le plus de succès dans leur carrière ? Non. Les collaborateurs les plus complémentaires ? Pas plus. Mélanger les introvertis et les extravertis ? Pas davantage. Ceux qui partagent une vision commune et recherchent le même type de reconnaissance ? Toujours pas. C’est le premier constat de cette étude : avoir une équipe performante ne dépend pas uniquement de qui est dans l’équipe, mais de comment les gens travaillent ensemble. Pourtant, deuxième constat, il n’y a aucune recette miracle car toutes les équipes performantes ne se comportent pas de la même manière. Ces premières conclusions sont pour le moins frustrantes.

Les spécialistes de Google ont alors poursuivi leurs recherches en tenant compte de ces résultats. Ils ont scruté le travail de 180 équipes d’ingénieurs et multiplié les enquêtes.

C’est en rencontrant Amy Edmondson, professeur à la Harvard Business School qu’ils ont découvert le concept de « sécurité psychologique ». Le terme a été mal traduit dans les média français par le terme « gentillesse ». Il ne s’agit pas de cela. Amy Edmondson définit le concept de « sécurité psychologique »[9] comme la conviction mutuelle de tous les collaborateurs qu’ils sont suffisamment en sécurité au sein de leur équipe pour prendre un risque personnel. C’est le climat de confiance et de respect mutuel qui permet à chacun d’être lui-même, de dire la vérité et d’oser proposer des idées nouvelles. Le projet Aristote nous rappelle qu’à l’heure où l’on est focalisé sur une recherche d’optimisation permanente, le succès repose d’abord sur les expériences personnelles que sont nos interactions émotionnelles et les conversations profondes que nous aurons, tout comme la permission de nous ouvrir aux autres et de savoir qu’ils tiendront compte de leurs sentiments autant que des nôtres.

Nous le savions déjà intuitivement, pourriez-vous dire. Soit. Cela a cependant le mérite d’être désormais démontré par des milliers de données que Google a triturées dans tous les sens. Par ailleurs, si la conclusion semble évidente, trop peu d’entreprises travaillent aujourd’hui sur cette fameuse « sécurité psychologique ». Si nous nous méfions de l’autre, si nous avons peur, si nous nous cachons nous-même, comment pourrions-nous amorcer une quelconque démarche collaborative ? L’insécurité donne lieu à une Expérience Collaborateur négative, la pire sans doute, dominée par la peur, le repli sur soi, la défensive ou l’agressivité. Et une salle de sport, une cantine bio ou des tables de massage n’y changeront rien.

Il suffit de quelques minutes d’une réunion pour mesurer le niveau de sécurité et de confiance qui existe au sein d’une équipe. Il est significatif de celui de l’entreprise toute entière. La construction de cette sécurité suppose un travail de fond dans les équipes et des aptitudes clés que chaque manager doit s’approprier, à commencer par les équipes de direction. A ce titre, le modèle de Will Schutz, l’Elément Humain, reste un excellent outil pour travailler cela dans les équipes. Je l’avais résumé en quelques pages dans mon précédent ouvrage « Manager dans un Monde sans Visibilité – 5 défis à relever »[10]. Claude Chrétien, coach et spécialiste en France de Will Schutz l’exprime ainsi : « ceux qui s’autorisent à être pleinement eux-mêmes au travail, je veux dire ouverts, authentiques, découvrent souvent avec émerveillement le cadeau caché de cette démarche de vérité. Elle agit comme le grand simplificateur des relations humaines »[11].

Une Expérience Collaborateur positive est donc avant tout une expérience sécurisée pour le collaborateur. Peut-être avez-vous entendu parler du programme « Search Inside Yourself » initié par Chade-Meng Tan de Google qui permet aux collaborateurs de mieux se connecter à eux-mêmes et aux autres, de mieux formaliser les intentions de chacun, afin que les échanges soient plus sincères, bienveillants et productifs pendant les réunions. Chez Facebook, on encourage l’art des « conversations difficiles » qui permet d’aborder sans détour les problèmes et de ne pas fuir les feedbacks délicats. Tout cela n’est possible que si l’environnement de travail est pleinement sécurisé. Pourquoi ce besoin de sécurité est-il si prégnant aujourd’hui ?

 

Quand la pyramide de Maslow ne tient plus debout !

L’actualité des derniers mois nous a fait renouer brutalement avec notre besoin primaire de sécurité : nous avons reçu en pleine figure bon nombre de surprises à l’échelle nationale et internationale en termes d’actualités politiques, de violences terroristes, d’incertitudes géopolitiques, économiques et sociales. Nous voilà ainsi ramenés au niveau 2 des besoins humains de la pyramide Maslow, celui de la sécurité. Qui l’eut cru, nous qui pensions désormais naviguer avec insouciance dans ce 21ème siècle, boostés par la vague du progrès technologique et notre quête ultime de développement personnel ?

Dans les années 40, le psychologue Abraham Maslow avait représenté la hiérarchisation des besoins par une pyramide. Selon cette théorie, derrière les motivations humaines se cachent cinq besoins fondamentaux : le besoin physiologique (avoir un toit et manger à sa faim), le besoin de sécurité (être à l’abri du danger et avoir confiance), le besoin d’appartenance (je me sens inclus et aimé des autres), le besoin d’estime de soi (je suis utile, je contribue) et le besoin de réalisation (je m’accomplis personnellement). Le principe de la hiérarchisation repose sur le postulat que lorsqu’un besoin est satisfait, le besoin de l’étage supérieur va progressivement prendre sa place. Abraham Maslow explique que c’est le niveau non-satisfait des besoins qui oriente l’individu dans son comportement. Il est donc inutile de vouloir assouvir des besoins d’un niveau supérieur si les besoins inférieurs ne sont pas encore satisfaits. Si un individu est dans une situation précaire et qu’il se réveille tous les matins la faim au ventre, il ne sera pas préoccupé par son désir d’accomplissement personnel mais plutôt par ce qu’il va pouvoir rapidement se mettre dans l’estomac. Certes.

Ce principe de hiérarchisation atteint ses limites aujourd’hui. En effet, quels que soient notre situation et notre niveau social, l’actualité que nous vivons fragilise fortement le niveau 2 que nous croyions acquis. Désormais, il nous faudra concilier les niveaux supérieurs et inférieurs de la pyramide. Et dire qu’il y a quelques années encore, on enseignait aux étudiants que les individus ayant un emploi salarié n’étaient plus concernés par les deux étages du bas de la pyramide. Il va falloir changer de discours et prendre conscience que nous allons devoir nourrir plusieurs besoins à la fois, de nature radicalement différente. Ainsi, comme les jeunes générations l’expriment déjà, nous serons tout autant préoccupés par notre désir d’épanouissement personnel que par un avenir plus sécure.

Que faire alors pour nourrir ce besoin de sécurité ? Se replier sur soi ? Se révolter ? Renouer avec nos instincts de survie et protéger coûte que coûte les générations futures ? Un beau moment de vérité face à nous-mêmes ! On constate que les recours pour répondre à notre insécurité croissante, de l’action individuelle (autoprotection, plaisir personnel, recherche d’équilibre et de bien-être, quête de sens) à l’action collective (interconnexion, solidarité, collaboratif) relèvent de l’appartenance, de l’estime ou de la réalisation personnelle. Les besoins de Maslow sont donc désormais interdépendants et non plus hiérarchisés et successifs. Les jeunes générations n’hésiteront pas à évoluer à leur gré d’un étage à l’autre beaucoup plus facilement que leurs ainés. Le modèle s’horizontalise. La tendance n’est décidément plus au hiérarchique ni au pyramidal !

 

Le rôle crucial du n+1

Il ne suffit pas de dire « faites confiance » et « enjoy ! » pour que les collaborateurs le fassent. Il y a suffisamment de danger dehors (incertitude, compétition, pression permanente, …) pour que la tendance soit plutôt à la défiance, la paranoïa, l’individualisme ou le cynisme. Si on ne donne pas aux collaborateurs un sentiment fort, très fort de sécurité, il est probable que les collaborateurs se protègent rapidement dans un certain nombre de mécanismes de défense tels que le secret, le parachute, la non-prise de risque, l’initiative minimale, le mail à outrance, etc.

Une question devient alors essentielle pour tout manager : quel environnement sécurisé est-ce que je créé dans mon équipe ? En effet, face à l’incertain, au changement permanent et à ce sentiment d’impuissance de n’avoir plus le contrôle sur rien, la seule variable que le manager puisse maitriser est l’environnement qu’il créé.

Créer un environnement sécuritaire, c’est beaucoup de choses à la fois :

  • Permettre aux collaborateurs d’essayer et de se tromper
  • Leur laisser une réelle autonomie dans leur périmètre
  • Leur donner les compétences et les moyens nécessaires pour être capable de réaliser une mission donnée
  • Aborder les difficultés dès qu’elles se présentent
  • Faire des feedbacks en temps réel, positifs comme négatifs
  • Aider les collaborateurs à gérer leur stress, ce qui suppose une forte connexion avec eux. Gérer son propre stress pour ne pas stresser les autres, ce qui suppose une forte connexion à soi
  • Préserver l’équilibre de vie des collaborateurs et s’en soucier vraiment. Si le fameux « worklife balance » ne signifie pas uniquement des cours de yoga ou une salle de gym, en revanche, le « worklife imbalance » veut dire clairement « sécurité à la maison » et « insécurité au travail » !
  • Ne pas hésiter à mouiller sa chemise pour protéger ses collaborateurs

 

Simon Synek l’a merveilleusement décrit dans son best-seller « Pourquoi les vrais leaders se servent en dernier »[12]. L’auteur s’est demandé pourquoi certaines équipes se serrent les coudes et sont confiantes envers leur leader au point de le suivre inconditionnellement. Être leader, c’est être capable d’instaurer un climat qui protège l’organisation des rivalités internes et du désengagement. Simon Synek démontre que lorsque l’environnement de travail est bienveillant, que le leader inspire un sentiment d’appartenance et d’exemplarité, les salariés le suivent et sont capables de performances remarquables. « Dans ces conditions, ils voudront naturellement donner leur sang et leur transpiration » dit Simon Synek. Si, par contre, cette confiance est entamée, ils passent leur temps à se protéger les uns des autres et l’organisation se retrouve en danger.

Selon Simon Synek, les grands leaders ne sont plus responsables des résultats mais des personnes qui sont en charge du résultat. Ils s’en soucient en continu et sincèrement. Ils ne sont plus dans le contrôle permanent de ce résultat, le fameux « command & control », mais plutôt dans le contrôle du climat qui permettra aux collaborateurs de l’atteindre. Nous avons souvent tendance à faire l’inverse.

C’est d’autant plus difficile dans les petites structures où le leader fait tout à la fois parce qu’il n’a pas d’autre choix.

 

 

 

 

5/ L’art du leadership : au-delà du blabla

Le leadership, c’est ceci, le leadership c’est cela. Nous pourrions évoquer mille définitions différentes de ce qu’est un bon leader. Laquelle retenir aujourd’hui au regard de l’Expérience Collaborateur ?

 

Halte au «leadership perversif »

La notion de sécurité psychologique que nous venons d’aborder est probablement une facette essentielle du leadership dans le contexte du « new normal », notre monde inconstant. Pour autant, je crois que le moment est venu de ne plus tomber dans ce que l’on pourrait appeler le « leadership perversif », à savoir celui qu’on nous érige en modèle absolu. C’est celui auquel nous aspirons sans jamais l’atteindre, celui qui nous fait rêver, incarné par des personnalités hors du commun : le leadership rarissime, électif, celui qu’on peut attendre toute notre vie et qui finit par nous intimider dans notre propre rôle de dirigeant ou de manager.

 

On ne se lasse pas de lire de belles citations sur le management de personnes célèbres, qu’on « like » sur LinkedIn, que l’on partage et que l’on se renvoie les uns aux autres comme une patate chaude. Prenons, au hasard, celle de Gandhi, « changez-vous vous-mêmes avant de vouloir changer les autres ». J’ai appris récemment que ce n’était pas Gandhi qui avait prononcé cette phrase, mais un inconnu. Excellente nouvelle ! L’art du leadership peut être nourri par chacun de nous. Il ne tombe pas du ciel et n’est pas incarné uniquement par des figures mythiques. Il est bien terrestre, ici et maintenant, accessible. L’apprentissage est continu. Comme les golfeurs parlent de leur progrès en golf, les vrais leaders parlent de leur progrès en leadership ! C’est une pratique constante. Ce n’est pas toujours facile à admettre car le leader est censé être celui qui sait, pas celui qui apprend. Etre un leader, n’est-ce pas alors avant tout célébrer son statut d’élève éternel ? Cela laisse la place à davantage de candidats.

 

Notre modèle de réussite en France n’est pas aidant. Nous sommes encore dans une société de castes, de réseaux, mais pas les bons réseaux. Ceux qui excluent et non pas ceux qui incluent. L’entreprise telle qu’on la connait a été conçue pour un monde où des « sachants » organisaient le travail et où des exécutants moins bien formés, moins diplômés, se bornaient à suivre les consignes. Cette logique de « premier de la classe » en France est un handicap pour la dynamique collective. Quand des entreprises ne recrutent que dans une seule école – cela existe encore – c’est difficile de se réinventer ! La consanguinité prévaut encore dans les organisations. C’est l’antithèse d’un monde qui a compris que la clé de réussite est plutôt dans de nouvelles interfaces à créer et que la différence créée aujourd’hui plus de valeurs que le clonage. Le chemin reste long au sein de notre culture française.

 

Le leadership en deux mots

Si le leader est un éternel apprenant, arrêtons alors de nous prendre la tête avec notre quête de leadership. Je ne crois plus aux formations standardisées qui stéréotypent le leader, mais bien plus à une introspection personnelle et un travail permanent sur soi.

 

Si nous devions quand même donner une définition simple du leadership aujourd’hui, sans avoir besoin de noircir des pages, il pourrait se résumer à deux mots : sens et connexion. Je conseillerais ainsi à n’importe quel candidat de suivre les yeux fermés le manager qui, dès le premier entretien de recrutement, fait la démonstration qu’il concilie les deux. L’Expérience promet d’être bonne !

 

Donner du sens, c’est être capable de définir le pourquoi de notre mission, avant de définir le quoi et le comment. Le leader montre la voie et inspire. Cela peut paraître d’une banalité absolue mais combien de dirigeants ou managers le font-ils vraiment ?

 

Entendons par connexion cette formidable capacité à être en contact. Etre connecté au moment présent, à soi et aux autres, accueillir la différence, le désaccord, l’incertitude, la diversité, le changement. Etre inclusif des diverses composantes et des multiples acteurs qui nous entourent, être un explorateur, expérimenter la nouveauté. C’est une posture physique et mentale à la fois, ouverte, curieuse, à l’écoute, une sorte de posture en « haute résolution ». C’est le contraire d’une posture contractée, crispée ou trop sachante. Le leader d’aujourd’hui est aussi celui qui a compris que cantonner son équipe à toujours donner le plein d’énergie est contre-productif. C’est souvent quand on ramène l’énergie à zéro que la clairvoyance et la créativité adviennent. Sans plus aucune certitude ni tentation de raisonnement ou de démonstration, les possibilités surgissent. En ce sens, le leader méditant, celui qui a une pratique quotidienne de la pleine conscience a une longueur d’avance sur les autres. J’en rencontre de plus en plus.

[1] L’holacratie est un système d’organisation de la gouvernance (très) formalisée autour de l’intelligence collective, permettant de disséminer les mécanismes de prise de décision au sein d’équipes auto-organisées.

[2] Ed. Pearson, Village Mondial, 1996

[3] Business Insider, 10 avril 2017

[4] Business Insider, « The Most Important Document Ever To Come Out Of the Valley”, 4 février 2013

[5] « How Netflix Reinvented HR », Harvard Business Review, Janvier-Février 2014

[6] « How Netflix Reinvented HR », Harvard Business Review, Janvier-Février 2014

[7] Ce classement est élaboré chaque année par meilleures-entreprises.com pour identifier les organisations où les salariés sont les plus heureux via une consultation des salariés, des stagiaires et des clients.

[8] “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team”, 28 février 2016

[9] “Psychological safety in work teams”, Harvard Business School, 2002

[10] Ed. Pearson, Village Mondial, 2013

[11] Propos recueillis lors d’un entretien le 22 mai 2017

[12] Ed. Pearson, Village Mondial, 2016

 


Extrait du livre l’Expérience Collaborateur : faites de vos employés les 1ers fans de l’entreprise !, Corinne Samama, Edition Diateino, 2017

%d blogueurs aiment cette page :