La stratégie vient du monde militaire. Peter Drucker, le père du management moderne s’est quant à lui beaucoup intéressé en fin de vie, à deux secteurs pouvant servir de benchmark fertiles aux entreprises : le monde associatif américain, bien plus professionnalisé que le nôtre, et le monde militaire. Nous lui avons emboîté le pas, en posant une nouvelle question qui tue à Pierre Vuillaume, proche de l’état-major : qu’est-ce que nos entreprises ont à apprendre de l’armée ? Sa réponse appelle à rompre les rangs.

 

 

Pierre Vuillaume : Question qui tue, effectivement, par la forme verbale employée : « à apprendre ». Apprendre : recevoir, donner un enseignement. Il y aurait-il, dans la formulation de la question, un maître « l’armée » qui, détenteur de la connaissance, enseignerait du haut de sa chaire à un élève « nos entreprises » ? Ce serait prétentieux, présomptueux et irrecevable tant les conditions qui régissent les deux parties diffèrent. Probablement vaudrait-il mieux partager et réfléchir ensemble. D’autant que les entreprises ont probablement « à apprendre » à « l’armée » et les termes de la question pourraient être renversés. Compte tenu de la méconnaissance réciproque, elle peut conduire le militaire suffisant à poser un regard plein de commisération sur un monde qu’il ne connait pas, peu ou imparfaitement. Ou à l’inverse, conduire le civil à idéaliser une institution qu’il ne connait que superficiellement s’il a fait l’IHEDN par exemple, ou à la caricaturer s’il fait foi aux souvenirs plus ou moins heureux de parents, proches ou lointains, qui ont satisfait, en leur temps, à leurs « obligations militaires ».

 

Question qui tue, également, par le déséquilibre de son champ d’application : « nos entreprises…l’armée ». Même si les choses ne sont pas aussi simplistes que cela, on peut considérer « l’armée » comme UNE. Quelles que soient LES ARMEES -Terre, Marine, Air-, les armes et subdivisons d’armes, les spécialités, l’institution est « une », sans être monolithique, par l’organisation et le mode de fonctionnement de ses unités. Elle l’est également par la formation de ses cadres, -formation générale et non uniquement d’expertise- et formation à l’exercice de l’autorité (commandement). Réalisée essentiellement en interne, elle donne une communauté de pensée qui n’est ni uniformité ni conformisme mais qui, dans l’action, favorise les formes d’ajustement mutuel. Et elle l’est également, au fond, par son épaisseur historique qui a construit son récit, a forgé sa culture, et qui entretient ses valeurs fondamentales : les premières unités permanentes, les bandes Picardes, ont été créées sous Louis XI, en 1479. Mais elle l’est surtout par sa finalité qui est UNE.

Mais peut-on parler de « nos entreprises » comme d’un « objet » unique, à l’identique de « l’armée » ? Probablement pas. Leur taille et leur degré d’indépendance structurelle varie : l’organisation et les modes de fonctionnement d’une petite PME indépendante diffèrent probablement de ceux d’une ETI filiale d’un grand groupe. La structure de leur capital -entreprise quasiment entièrement familiale ou entreprise liée massivement à l’actionnariat- leur donne probablement une plus ou moins grande liberté d’action dans la définition de leur stratégie et des voies et moyens de sa mise en œuvre. Les entreprises ne disposent pas, à quelques exceptions près et pour des formations généralement techniques, de leur propre outil de formation ; la communauté de pensée est donc probablement plus faible. En outre, une poignée mise à part, les entreprises sont récentes, disparaissent et apparaissent en permanence : leur cuture, leurs valeurs et leurs forces morales sont une éternelle création. Enfin, si l’on a, bien volontiers, le cœur de leur faire crédit que le profit n’est pas leur but ultime, leurs « finalités » sont diverses.

 

En dépit de ces limites, que peut-on partager ? La liste des sujets serait probablement très longue à épuiser et leur traitement mériterait un véritable dialogue et non le seul monologue d’un militaire. De façon totalement arbitraire, je n’en retiendrai, sans ordre particulier, que trois que je ne ferai, volontairement, qu’évoquer, laissant la place, au besoin, à des discussions ultérieures.

 

Une certaine idée de l’homme, du subordonné dans les armées. « Le combat est le but final des armées et l’homme est l’instrument premier du combat ; il ne peut être rien de sagement ordonné dans une armée (…) sans la connaissance exacte de l’instrument premier, de l’homme, et de son état moral en cet instant définitif du combat (…) Le cœur humain (…) est donc point de départ en toutes choses de la guerre » (colonel Ardant du Picq). Jusqu’à ce qu’un « robot dirigeant », mettant en œuvre les décisions « d’IA actionnaires », dirige des « robots employés », l’homme restera également l’élément clé de l’entreprise. Même si les armées ne sont pas toujours exemplaires -on trouvera toujours des contre-exemples- le sentiment que l’on peut concevoir au regard de la littérature est que, dans l’entreprise, si l’employé est bien « l’instrument premier de la production », il est fait assez peu de cas du « cœur humain » et donc de la façon dont on appréhende ses collaborateurs et dont on les dirige. L’homme est non seulement unique mais il est « un » et l’on ne peut en séparer la part professionnelle de la part « intime ». Du moins, le sentiment que l’on a c’est que si on se préoccupe du management, on en parle beaucoup… Pour commander, il faut connaitre ses hommes et les aimer. Cela s’apprend, et bien moins dans les livres, aussi pertinents soient-ils, que dans l’exercice quotidien, épaulé au besoin par des supérieurs ou camarades plus expérimentés. Ce sont les hommes qui « font ; le chef est là pour qu’ils puissent faire et, surtout, aient envie de faire.

 

Une certaine idée de la stratégie et de sa mise en œuvre. « Le plan est la première victime de la guerre » (Moltke) ; dans cette période d’incertitude la stratégie ne sert à rien, dit-on. On peut voir les choses différemment et s’accorder avec Eisenhower sur le fait que « Les plans ne sont rien. La planification est tout. » et envisager la stratégie non pas comme un exercice rituel donnant lieu à une planification stalinienne figée, à appliquer à la lettre, mais comme une réflexion dynamique et permanente, sans cesse adaptée aux contingences, sur la conduite de l’activité. Au fond, c’est une main courante définissant, et redéfinissant au gré de l’avancée de la situation et des circonstances, des « effets majeurs » et des « lignes d’opération », cadrant et assurant la cohérence de l’action des subordonnés sans jamais s’ingérer dans les modalités de conduite de leurs actions. Conçue de la sorte, elle est opératoire pour la structure et garante de la liberté d’action des échelons d’exécution.

 

Une certaine capacité de discernement, à replacer les choses dans leur contexte propre, celui de la structure, de son organisation, de ses modes de fonctionnement et de son environnement. L’impression que l’on peut avoir, c’est un peu celle d’une course à l’adoption des nouvelles « modes », qu’elles soient organisationnelles, managériales, industrielles ou commerciales ; peu importe qu’elles soient adaptées à la réalité de l’entreprise, voire pire, qu’elles soient totalement et réellement mises en œuvre. Il semble y avoir des choses que l’on ne peut pas ne pas faire sous peine de ringardise. Et il faut bien avouer que la fertilité de certains cabinets conseil n’y est pas étrangère. S’agissant des exemples pris sur les armées par exemple, la mode est à l’imitation de l’agilité des forces spéciales, en oubliant, que ce sont des « forces » (armées) et qu’elles sont « spéciales », dans leur mission, leur emploi et leur organisation. Résister à cette course, de quelque nature qu’elle soit, demande de la réflexion et du temps. La première est essentiellement liée à la formation générale des dirigeants et des cadres, qui ne doit pas être uniquement technique mais les doter d’un fond solide de culture générale. Quant au temps, il faut s’attacher à se le donner. Combien de temps passe-t-on à traiter de sujets du ressort des subordonnés alors que l’on devrait se laisser aller à cette paresse qui consiste à ne faire que son métier de chef : penser, évaluer, partager, peser, décider, et…assumer ?

 

Bien d’autres thèmes pourraient être abordés : la décision (l’esprit de décision et la prise de décision), la patience, le courage, la confiance (donnée et reçue), le sens et la valeur du temps, la cohésion, la responsabilisation, la persévérance, l’audace, l’impact des technologies sur les modes de prise de décision et de management, la prise en compte des évolutions sociétales, etc. Et d’autres qui résonnent comme autant de gros mots : le commandement, l’autorité, l’effort, l’honneur, le courage, la justice, l’exigence, les valeurs, les forces morales…et le sens de l’humour.

 

Mais, au fond, qu’ont-elles « à apprendre » de l’armée ? De façon directe et immédiate, à mon avis, pas grand-chose. Si elles veulent s’inspirer de pratiques militaires, elles ont peut-être d’abord, et surtout, à comprendre les raisons des modes d’organisation et de de fonctionnement des armées et les conditions de leur mise en œuvre. L’application irraisonnée de recettes apparemment miracles mène assurément à la catastrophe.

 

« C’était peut-être pas votre question, oui mais c’est ma réponse »

Georges Marchais à Alain Duhamel

 


Le principe de la Question qui tue et les règles du jeu sont simples :

1 – L’interview est composée d’une seule et unique question.

2 – Celui ou celle qui répond, doit le faire exclusivement par écrit, via e-mail.

3 – L’interviewé a carte blanche et je n’interviens aucunement sur sa réponse.

4 – La réponse doit contenir à minima une dizaine de lignes, mais peut faire plusieurs pages et pourquoi pas, devenir le point de départ d’un prochain livre de l’interviewé.

5 – Toutes les photos, tous les liens hypertextes, toutes les vidéos, sont les bienvenues.

6 – L’interview est publiée sur le blog de Bertrand Jouvenot et sur Linkedin

7 – L’interviewé fera de son mieux pour répondre aux commentaires laissés sur Linkedin et Twitter notamment.

 

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