Une première interview de Michael Ballé, co-auteur de The Lean Sensi, dans laquelle il montre que le lean a un champ d’application bien plus large que celui du monde de l’entreprise dans lequel on le confine, nous a donné envie de lui poser une question qui tue. Qu’est-ce que le lean vous a apporté dans votre vie personnelle ?

 

 

D’essayer d’être moins con. J’ai mis sept ans à me spécialiser dans le lean. Je l’ai découvert par hasard en démarrant une thèse en sciences de la connaissance au début des années 1990 et je trouvais cela intéressant, mais plus une curiosité ou une méthode parmi d’autre que quelque chose de vraiment révolutionnaire – j’étais d’ailleurs un peu amusé et narquois de ceux que cela passionnait alors.

J’étais jeune, et j’ai essayé d’être chercheur, écrivain, formateur, prof d’école de commerce, consultant, skipper de bateau et – pour être honnête, j’ai échoué à tout. Je croyais sincèrement, comme on me l’avait enseigné dans le conseil à Londres, qu’il y avait une valeur ajoutée à la maieutique en aidant les gens à reformuler leurs problèmes et à la l’harmonisation des différents modèles de management. J’ai publié sur la dynamique des systèmes, sur le re-engineering, sur la revitalisation, sur le e-management.

Pendant que je me débattais à justifier des demi-succès et des vrais échecs, je voyais bien que ceux qui ne se posaient pas de question avec le lean réussissaient. Parfois spectaculairement, parfois moins, mais constamment et sur la durée. À force de participer à des chantiers lean sur le terrain et voir les chemins de réussite divergents selon l’attitude des dirigeants, j’ai fini par regarder sérieusement ce que j’avais en face de moi.

Ma première réalisation fut que le lean permet de déterminer rapidement un point de départ, pas un point d’arrivée (« appliquer » le lean est un non-sens) : Au début de ma thèse, j’avais été frappé et séduit par le principe Toyotiste de « pour fabriquer des produits il faut commencer par fabriquer des gens » Fabriquer traduit mal en français le sens de « développer » de monozukuri (faire des pièces avec sérieux et soin) et hitozukuri (développer les gens avec respect).

Ayant étudié les bureaucraties et le comportement bureaucratique depuis des années, je compris que l’approche de Toyota commençait par la coordination et non pas le commandement. Le point d’entrée de toute situation n’est plus qu’est-ce qu’il faut décider et comment l’exécuter mais quel est le problème à résoudre et qui doit-on coordonner pour le résoudre, de façon à apprendre individuellement et collectivement à le faire. Ce fut, pour moi, produit de l’enseignement français et d’école de commerce (j’en ai encore honte) un changement radical d’approche.

Changement d’angle de vue qui m’a permis de percevoir la vraie rupture paradigmatique que proposait Toyota. Comme l’avait vu Benjamin Coriat dans un des tout premiers livre français sur le lean, il sagit de « penser à l’envers » : premièrement de s’intéresser à ce que les gens pensent, pas juste à ce qu’ils font et avoir un cadre pour réfléchir ensemble aux problèmes plutôt que se battre sur les solutions.

Vu comme ça, le Toyota Production System est un cadre d’analyse qui pose un regard sur toute situation et qui permet de 1/ savoir quoi regarder sur le terrain pour 2/ se donner une hypothèse de départ sur la nature du problème et 3/ en discuter avec les autres. Le TPS est une méthode de raisonnement, et on y revient toujours car les questions posées sont toujours éclairantes.

Du coup, j’ai abandonné mon ambition de cartonner avec un livre de vulgarisation managériale et je me suis embarqué avec d’autres dans un projet de mise en commun de ce qu’on savait à l’époque sur le lean, de partage d’expériences et d’écrire sur des pour comprendre et éclairer différents aspects sur cette pensée différente.

Vingt ans plus tard, ce que les gens me disaient avec enthousiasme au début de mes recherches s’avère exact : le lean permet d’avoir un coup d’avance, même dans les crises comme celle que nous vivons, de s’occuper des gens en premier et d’observer et de collaborer pour forger, ensemble, des solutions innovantes et robustes – c’est très, très étonnant, car tout le contraire de ce qu’on nous apprend à l’école. Et avant tout, le lean permet de ne s’entourer que de gens positifs, raisonnables qui essayent d’avancer en apprenant, et ça – ça change la vie.

Étudiant, j’étais fasciné par la rationalité Weberienne – l’idée qu’on sait mettre en face de nos buts les moyens les plus appropriés pour les atteindre. Une thèse en sociologie et en sciences cognitives m’a familiarisé avec toutes les formes d’irrationalité : poursuivre avec acharnement des actions qui n’ont aucune chance de réussir par flemme de remettre son raisonnement en question.

C’est ce que je vois aujourd’hui sur le lean. Les solutions lean marchent parce que la méthode n’est pas prescriptive. Elle donne un chemin structuré pour se poser des questions raisonnables sur le terrain ensemble et forger, pas à pas, des solutions innovantes et – surtout – partagées. Ça marche. Toujours. Face à ça nombreux dirigeants appliquent encore et encore des méthodes qui échouent à répétition, puis se débattent avec des plans de com tous plus ubuesques les uns que les autres en expliquant qu’ils auraient eu raison si seulement… remplissez la case. C’est profondément irrationnel – et destructeur.

Etre rationnel veut dire faire l’effort de chercher la meilleure approche. C’est dans la description de poste d’un dirigeant d’ouvrir un livre de lean et de se rendre compte qu’il y a là un mode de pensée qui permet de créer du consensus sur des problèmes co-construire des solutions sur une base empirique plutôt que de les imposer arbitrairement. J’ai passé ces dernières années à essayer de les persuader que les solutions n’existent pas a priori – elles sont le résultat de la jugeote, expérience et compétence des gens qu’on met autours de la table pour les résoudre.

Le lean a profondément transformé m’a façon d’aborder les situations complexes. Je commence par essayer de comprendre le problème avant de sauter à une solution, ce qui signifie écouter ce que chacun pense puis, reprendre ensemble les questions du lean : A-t-on été voir par nous-mêmes ? Les équipes sont-elles en sécurité ? S’occupe-t-on des problèmes des clients ? Peut-on accélérer la logistique ? Quelle chaîne d’aide avons nous en place ? Comment coordonne-t-on les initiatives terrain des équipes ? Comment construire la confiance mutuelle en soutenant les efforts locaux et aidant à résoudre les difficultés de chacun ? C’est un lâcher prise vis-à-vis de la méthode et des idées des autres, mais les résultats sont étonnants, efficaces, robustes et, au final, très sympas.

 

Merci Michael

 

Merci Bertrand

 


Le principe de la Question qui tue et les règles du jeu sont simples :

1 – L’interview est composée d’une seule et unique question.

2 – Celui ou celle qui répond, doit le faire exclusivement par écrit, via e-mail.

3 – L’interviewé a carte blanche et je n’interviens aucunement sur sa réponse.

4 – La réponse doit contenir à minima une dizaine de lignes, mais peut faire plusieurs pages et pourquoi pas, devenir le point de départ d’un prochain livre de l’interviewé.

5 – Toutes les photos, tous les liens hypertextes, toutes les vidéos, sont les bienvenues.

6 – L’interview est publiée sur le blog de Bertrand Jouvenot et sur Linkedin

7 – L’interviewé fera de son mieux pour répondre aux commentaires laissés sur Linkedin et Twitter notamment.

 

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