La “Team Alignment Map” aide les équipes à collaborer de manière transversale. Cette méthode est surtout un outil visuel capable d’introduire de l’agilité dans la réalisation de projets d’innovation. Elle trouvera particulièrement bien sa place au sein de grandes entreprises en phase de transformation.

 

La “Team Alignement Map”  est un outil visuel qui introduit cinq choses :

  • L’adhésion des collaborateurs à un projet nécessitant la contribution d’équipes différentes
  • L’alignement d’équipes différentes autour d’objectifs communs
  • L’établissement de la confiance
  • La réduction des risques
  • L’obtention de résultats concrets.

 

 

Nous avons utilisé la Team Alignement Map pour lancer de nouveaux projets et surtout pour trouver un terrain d’entente en phases de démarrage, et maintenir un consensus à mesure de leur progression. Les entreprises habituées à travailler visuellement n’auront aucun mal à l’utiliser.

 

 

La difficulté reposera davantage sur le fait que la méthode oblige chacun à s’inscrire dans une dynamique constructive, transparente et partagée. De quoi rompre avec bien des (mauvaises) habitudes prises par le passé.

 

Les trois piliers fondamentaux qui sous-tendent cette méthodologie sont :

 

Simplicité et puissance : la Team Alignement Map  permet d’intégrer visuellement la planification et la gestion des risques.

 

Confiance : la méthode rassure les parties prenantes d’un projet.

 

Efficacité opérationnelle : Elle permet de structurer les réunions, de focaliser l’équipe projet sur ce qui compte vraiment et de gagner un temps précieux.

 

 

Pas étonnant que les entreprises de la Silicon Valley se soient déjà ruées sur cette méthode, simple, économique et facile à mettre en oeuvre. D’autant qu’elle permet de régler le problème de l’éléphant dans la salle, pour reprendre l’expression américaine, qui désigne le fait que des équipes peuvent faire, lors de réunions ou tout au long d’un projet, comme si un problème majeur (un conflit entre deux directions, la réticence connue d’une filiale à participer, le désaccord manifeste d’une des directions…) n’existait pas. De quoi condamner un projet à l’échec.

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