Un business model ou modèle économique en français est la façon dont une entreprise crée, capture et délivre de la valeur.

Cette notion a gagné en visibilité avec l’arrivée d’Internet qui a vu naître de nouveaux business models. Ici, la grande nouveauté réside dans le fait que certains business models laissent supposer que l’entreprise digitale n’a plus de clients, plus de chiffre d’affaires, plus de problématique de rentabilité…. Les profanes s’étonnent alors des capitalisations boursières de sociétés comme Facebook et comparses… ou du montant auquel d’autres start up se font racheter (Youtube…), etc.

Une classification rapide permet de répartir en cinq familles les modèles économiques spécifiques aux sociétés de l’ère digitale[i] : Open Business Models (exemples : Innocentive, GlaxoSmithKline), Free ou Freenium (exemples : Flickr, Red Hat, Open Source, Skype, Razo and Blades…), Multi-Sided Platforms (iPod, iTunes, iPhone d’Apple, consoles Nintendo, Sony et Microsoft), Long Tail (Lulu.com), Unbundling Business Models (opérateurs de téléphonie mobile, banques privées). Rares sont les sociétés construites sur un seul et unique business model. Le plus souvent leurs modèles économiques sont un mixte de plusieurs de ceux décrits ci-avant. Et surtout, ils évoluent dans le temps, notamment dans le monde digital.

Le modèle Freenium est peut-être le plus emblématique de cette digital economy avec comme caractéristiques :

  • D’avoir retourné un modèle économique, des plus rentables, qui le précédait. Il est le contraire du modèle de l’assurance dans lequel tout le monde paye alors qu’un petit nombre de clients seulement bénéficie du service (les sinistrés qui se font rembourser). Avec le modèle freenium, le plus grand nombre utilise gratuitement un service payé par un petit nombre de clients sur-consommateurs dudit service.
  • De donner l’impression de peu se soucier de clients, de chiffre d’affaires ou de rentabilité…
  • D’incarner une nouvelle génération de modèles économiques.
  • De symboliser une rupture dans la manière dont on pense classiquement le business.

Sous couvert de faire l’impasse sur les clients, le chiffre d’affaires ou la rentabilité, les business models de l’ère digitale s’inscrivent simplement dans le sillon de prédécesseurs, bien loin du Web, qui gagnent de l’argent avec un client qui ne consomment pas leurs produits.

Trois exemples, bien antérieurs au digital et aussi différents qu’illustratifs pour s’en convaincre :

Dans les années soixante, Prada détenait un savoir-faire historique dans les articles en cuir. La maison Prada a alors adopté une stratégie de diversification produit via des accords de licences : lancements successifs de la chaussure en 1970, du prêt-à-porter femme en 1988, de lignes juniors en 1993, du prêt-à-porter homme en 1994 et du prêt-à-porter homme sport en 1997.

L’évolution spectaculaire de son chiffre d’affaires atteste de son succès[ii] :

1978: $0,4 million USD

1990: $31.7 million USD

1994: $210 million USD

1997: $674 million USD

2004: $1816 million USD

Pour réaliser une telle croissance, Prada a massivement eu recours aux licences dans les années 90. Aujourd’hui, la maison Prada ne gagne pas de l’argent en vendant des sacs à des femmes élégantes, mais en engrangeant les revenus issus d’accords de licences contractés dans le temps avec d’autres sociétés.

Dans les années soixante-dix, Mac Donald s’est sérieusement développé non pas en vendant des hamburgers à des particuliers, mais en vendant des franchises de restaurants Mac Donald à des entrepreneurs.

Le compte d’exploitation de la société laisse désormais apparaitre une ligne de revenus issus des contrats de franchises bien plus épaisse que celle relative à la vente directe de menus Big Mac dans les restaurants Mac Donald détenus en propre par la société.

Historiquement, Dior détenait un savoir-faire initial dans la couture. A l’instar de Prada, le renouveau de Dior commença lorsque la marque eu recours aux licences : lancement des parfums dans les années quatre-vingt, création de gammes d’accessoires dans les années quatre-vingt-dix, lancement de la beauté dans les années deux milles.

L’évolution de son chiffre d’affaires et de ses bénéfices parlent d’eux-mêmes [iii]:

1990: $129.3 million USD avec un revenu net de $22 million USD.

1995: $177 million USD avec un revenu net de $26.9 million USD.

2005 : $740 million USD avec un revenu net de $62 million USD.

De nos jours, la maison Dior ne gagne pas de l’argent en vendant de la mode à des femmes mais en engrangeant les revenus issus d’accords de licences qu’elle a signé à travers le temps avec d’autres entreprises[iv].

De retour aux modèles économiques de l’ère digitale, il convient d’expliquer que les sociétés comme Picassa, Flikr, Pinterest, Instagram, Tumblr, Facebook, Red Hat, Skype… dignes représentantes du modèle freenium sont loin d’avoir fait l’impasse sur les clients, le chiffre d’affaires ou la rentabilité

Les start up sont simplement des produits boursiers. Il y a un produit à ventre, la start up elle-même, à un client : Wall Street.

Le chiffre d’affaires se fera par la succession des opérations d’introduction en bourse. Et la rentabilité découlera de la capacité de la société à bien utiliser le cash engranger via ces opérations boursières pour déployer un business model dans lequel la grande majorité des utilisateurs consommeront un service standard en ne payant rien, tandis qu’une minorité d’utilisateurs paiera très cher un service plus exceptionnel.

En somme :

  • La start up freenium est le contraire de la traditionnelle société d’assurance chez qui tout le monde paye un peu sans consommer le service (les assurés) pour qu’un tout petit nombre consomme le service (les victimes de dommages).
  • La start up, grâce au développement d’une base d’utilisateurs colossale, a vocation à inventer un usage (se connecter à ses amis, partager des photos, téléphoner via Internet…), l’établir comme norme de fait, être la référence dans son domaine.
  • La start up procède en deux temps. La première phase est celle du recrutement, de l’éducation à un nouvel usage et de la fidélisation d’une gigantesque base d’utilisateurs (clients potentiels). La seconde phase est celle de la fructification de cette base d’utilisateurs en leur vendant des produits et services additionnels.

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Extrait du livre Concentrés de futurs, ouvrage collectif co-signé par Bertrand Jouvenot, paru aux Editions Kawa en mars 2014, broché, 28€45.


[i] Alexander Ostrewalder, Yves Pigneur, Business Model Generation, John Wiley & Sons, 2010

[ii] Source : Xerfi, Les groupes de luxe dans le monde, 2005.

[iii] Ibid. ii

[iv] Sur ce sujet, on se reportera avec intérêts au document intitulé : Anatomie des business models des maisons de mode et de luxe, du même auteur, accessible à cette adresse : http://fr.slideshare.net/Jouvenot/anatomie-des-business-models-des-maisons-de-mode-et-de-luxe

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