Ce billet est un article invité. Il a été rédigé par Emmanuelle Blons sur le blog de Bertrand Jouvenot.
Extrait de l’ouvrage : « L’entreprise disruptée, Les défis de l’IA pour les RH » Editions Dunod, Emmanuelle Blons, Janvier 2019.

Le manager augmenté est celui qui aura intégré progressivement ce socle des quatre nouvelles compétences stratégiques managériales (numérique, agilité, design thinking, interaction avec l’IA)1

 

De nombreuses alertes ont été levées sur le potentiel impact de l’IA sur la main-d’œuvre, et particulièrement pour les activités « facile à automatiser ». Mais il serait illusoire de rester sur cette analyse. Les managers à tous les niveaux devront également s’adapter au monde des machines intelligentes. Ils sont exposés aux mêmes transformations des activités et des compétences que l’ensemble de leurs collaborateurs. En outre, on leur demande d’être un intermédiaire pour faciliter l’adoption de ces transformations et donner le sens des actions. Ils sont positionnés en première ligne pour répondre aux interrogations que peuvent susciter ces transformations. Ils sont donc à la croisée des chemins, en position « double », dans l’obligation de gérer des évolutions directes qui concernent leur propre poste de travail et des évolutions indirectes, celles qui impactent leurs équipes.
Dans un premier temps, les managers devront développer une compréhension profonde de l’écosystème IA, mais aussi de l’environnement économique, afin de pouvoir contextualiser et transmettre cette connaissance à leurs équipes.

 

Les responsabilités d’expert métier et de sachant

Les compétences du manager seront remises en question de manière directe car la connaissance métier sera encapsulée dans les outils à base d’IA. Comme l’explique Stéphane Mallard dans son ouvrage iconoclaste : « la connaissance n’a plus de valeur. […] C’est devenue une donnée dont tout le monde dispose à faible coût : une commodité »2 . L’expertise quant à elle (à savoir : la capacité à comprendre et à traiter la connaissance) sera transférée dans l’algorithme.
Le manager devra donc se concentrer sur l’aspect « jugement » de son travail. En effet, de nombreuses décisions requièrent une perspicacité et un esprit critique qui vont au-delà de l’interprétation de la donnée, telle que l’IA peut le faire. Il est donc clef que les managers complètent l’IA avec leur connaissance historique organisationnelle et culturelle de l’entreprise, et puissent faire preuve d’empathie et de réflexion éthique. C’est l’essence même du jugement humain : l’application de l’expérience et de l’expertise aux décisions de l’entreprise. Les managers sont les vecteurs de la culture et des valeurs de l’entreprise au quotidien. Ils devront donc développer des compétences liées à la pensée créative, et à l’expérimentation, en mode « test and learn ».

 

Les responsabilités d’animation d’équipe

Le manager devrait être amené à animer – de plus en plus à distance – des profils de plus en plus autonomes. « Cette nouvelle autonomie implique une évolution assez drastique des pratiques managériales qui n’est pas sans soulever des difficultés »3, indique Manuel Zacklad . En outre, les équipes seront mixtes homme-machine. Il conviendra alors de traiter les machines intelligentes comme des « collègues », ce qui évitera de tomber dans le clivage Homme versus Machine. L’IA sera alors un assistant et un conseiller toujours disponible, que l’on peut aborder sur le mode de la conversation, de façon collégiale. Pour les managers, l’enjeu est d’abord de rassurer les humains qui auront l’IA comme collègue.  Pour davantage d’information sur la communication Homme-machine : http://www.jouvenot.com/ia-de-matrix-a-la-matrice-en-cours-decriture/

 

Le manager du futur devra mobiliser plusieurs intelligences :

individuelles, collectives, artificielles, et faire en sorte que l’intelligence du groupe au sens large (individu + collectif + IA) soit supérieure à la somme des intelligences isolées.
Si l’on comprend bien comment passer d’une intelligence individuelle à une intelligence collective, l’intégration de l’IA dans ce schéma collectif est moins intuitive.
La première dimension de l’intelligence collective est cognitive. Elle permet à l’équipe de comprendre le sens de l’action collective. Cette dimension recouvre : la compréhension, la réflexion et la prise de décision. L’IA sera donc à même de collaborer avec cette intelligence collective qu’elle enrichira de ses modèles de données, analyses prédictives, voire prescriptives.

La deuxième dimension de l’intelligence collective est relationnelle. Elle permet de tisser des liens. Cela implique la collaboration, l’autonomie (au niveau de l’équipe et des individus dans l’équipe), la gestion des conflits, le développement de la confiance et de l’entente. Sur ces aspects relationnels, le manager aura sans doute à travailler avec son équipe afin de lever les craintes et faciliter la collaboration homme-machine.

La troisième dimension de l’intelligence collective est systémique. L’individu est au centre d’un système et construit ses actions (contributions) en analysant les actions des autres (représentations) et les relie avec le système (subordinations). Crozier et Friedberg considèrent qu’il faut se concentrer, non sur la fonction des acteurs ou des sous-systèmes au sein d’une organisation, mais sur les stratégies individuelles des acteurs 4 . Il est assez difficile aujourd’hui de prédire comment l’individu se comportera face à une IA et comment le « système collectif » réagira. Ce qui est certain, c’est que l’IA ne rentrera pas dans les jeux d’acteurs que Crozier et Frieberg ont si bien décrits.

Nous l’avons vu plus haut, les capacités créatives seront clefs pour les managers de demain. Il leur sera peut-être encore plus important d’être capable de stimuler la créativité de leur équipe, faire de l’idéation, en rassemblant des idées de divers horizons, dans des solutions intégrées et pragmatiques. Ils devront intégrer le « Design Thinking »5 dans les modes de travail quotidien de leurs équipes, développer l’esprit entrepreneurial et les pousser à sortir du cadre.

Sa « casquette RH », qui lui permet d’évaluer et de détecter les besoins de formations de ses collaborateurs, devra être réinventée car, d’une part, les parcours vont se diversifier et, d’autre part, les directions ressources humaines développent elles aussi des outils IA relatifs – entre autres – à la formation et à la mobilité.
En ce qui concerne la prise de décision, le rôle du manager va également évoluer. En effet, il sera moins question de résoudre des problèmes que de les trouver ou tout au moins de poser les bonnes questions à l’IA. L’appellation d’IA est trompeuse. Si la question posée est mauvaise ou biaisée, la réponse le sera aussi… L’humain a donc toute sa place pour problématiser, si possible hors cadre.
La question de la gestion de la performance se pose également. La première étape sera de comprendre comment le travail de ses collaborateurs sera impacté et que faire avec tout ce temps gagné. Quelles nouvelles activités ? Quels nouveaux métiers ? Si les RH ont un rôle important à jouer (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), le manager doit agir en éclaireur et commencer à réfléchir à ses questions en amont, si possible avec son équipe.
Les activités administratives seront aussi fortement impactées. Une récente étude d’Accenture montre que les managers passent plus de 50 % de leur temps à gérer des tâches administratives.
Le fait est que l’Intelligence Artificielle pourra bientôt mieux faire les tâches administratives, plus rapidement, et à moindre frais. La bonne pratique est donc de basculer ces tâches administratives à la machine : classement, organisation, curation de contenu, planification, gestion de projet, analyse de données et reporting, veille juridique, réglementaire ou technologique.

Enfin, le développement des compétences sociales et de la capacité de « réseautage » sera une clef de la réussite pour le manager augmenté par l’IA : compétences sociales, gestion du réseau professionnel, coaching et collaboration, l’aideront à progresser dans un monde où l’IA gérera les tâches administratives et analytiques qui lui incombent aujourd’hui. Il est intéressant, voire préoccupant, de noter que ces compétences sociales sont aujourd’hui largement sous-estimées lorsqu’on interroge les managers sur ce sujet.
En d’autres termes, le manager opérationnel disparaît, l’avenir est au manager stratège, coach, communicant, fédérateur. Et augmenté par l’IA.
Face à ce changement de paradigme managérial, que faire ? Simplement se concentrer sur ce que l’humain sait faire !

Commencez à explorer le monde de l’IA dès à présent ! Pour naviguer dans le monde des machines intelligentes, les managers doivent les expérimenter, se montrer perspicaces, et appliquer leur expérience de façon itérative.
Mettez en œuvre dès à présent un plan de formation et une stratégie de recrutements ciblés sur des profils créatifs, collaboratifs et empathiques. Il convient de mettre en place une équipe aux profils variés, qui équilibrera l’IA par des jugements rationnels collectifs et créatifs. Vos équipes doivent être en mesure de se recentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, qui requièrent de la créativité, de la réflexion ou une expertise diversifiée.
Il convient aussi d’adopter de nouveaux indicateurs de performance pour mesurer l’adoption de vos équipes. Les prochains critères de mesure de succès seront basés sur des capacités de collaboration, de partage d’information, d’expérimentation, d’apprentissage et d’efficacité de prise de décisions, ainsi que la capacité de se mettre en perspective au-delà de l’organisation.
En résumé, le manager de demain devra être (encore plus) ouvert vers l’extérieur pour capter les signaux de son environnement tout en étant (encore plus) tourné vers l’intérieur pour écouter ses collaborateurs en mettant en œuvre une maxime de Steve Jobs : « Nous n’embauchons pas des gens intelligents pour leur dire ce qu’ils doivent faire, mais pour qu’ils nous disent ce qu’il faut faire ».
Dirigeants ou managers, nous allons devoir progresser et tirer vers le haut nos pratiques. Ceci n’est pas forcément confortable, mais tellement enthousiasmant ! 6
Dans leur article dans la Harvard Business Review 7 , Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee résument bien le challenge auquel les managers doivent faire face : « Dans les dix ans à venir, l’Intelligence Artificielle ne va pas remplacer les managers, mais les managers qui utiliseront l’Intelligence Artificielle remplaceront ceux qui ne l’utilisent pas. »

 

Vers une disparition des managers ?

Certains auteurs, plus provocateurs, vont un cran plus loin et annoncent la disparition du rôle de manager. « Avec l’arrivée de l’Intelligence Artificielle […], les managers mettent en avant le concept de managers augmenté. Pour eux, les algorithmes permettront aux managers de se libérer des contraintes techniques et de gestion pour se consacrer à l’humain […]. Encore une fois, il s’agit du même réflexe de déni classique face à la disruption : partir du principe que l’ancien restera mais qu’il sera amélioré par la technologie ou les nouveaux usages. C’est une erreur. Pourquoi vouloir à tout prix préserver des managers alors que la disruption exige de l’auto-organisation et de l’autonomie ? Dans une entreprise optimale, ils disparaîtront. »8
C’est aussi l’avis de Gary Hamel, conférencier et professeur à la London School of Economics, auteur de La Fin du management. Il parle de « bureau-sclérose » pour désigner l’impasse du management à l’ère du digital. Selon lui, le management actuel est fondé sur une bureaucratie qui tend à placer des managers à chaque étage hiérarchique. Le poids de cette hiérarchie entrave la communication interne et empêche la créativité. Ainsi, si l’entreprise de demain se veut inclusive et digitale, elle devra aussi se libérer de ses chaînes hiérarchiques . 9
Le concept « d’entreprise libérée » prône également l’assouplissement sinon la disparition des structures hiérarchiques  10. Le système hiérarchique classique est remplacé par une structure plate où les collaborateurs s’auto-dirigent.

 

Ce billet est un article invité. Il a été rédigé par Emmanuelle Blons sur le blog de Bertrand Jouvenot.
Extrait de l’ouvrage : « L’entreprise disruptée, Les défis de l’IA pour les RH » Editions Dunod, Emmanuelle Blons, Janvier 2019.

[1]Cécile Dejoux, professeure des universités au Cnam, professeure affiliée à l’ESCP Europe, auteure et conférencière.

[2]Stéphane Mallard, Disruption, Dunod, 2018.

[3]Manuel Zacklad, Intelligence Artificielle : représentations et impacts sociétaux, CNAM, 2017.

[4]Crozier, M., Friedberg, E., L’Acteur et le système, Éditions du Seuil, 1977, 1981.

[5]Le design thinking est un processus utilisé par les designers pour innover à partir d’usages existants ou à inventer.

[6]« Comment l’intelligence artificielle va tirer le management vers le haut », Les Échos, 17/06/2017.

[7]https://hbr.org/cover-story/2017/07/the-business-of-artificial-intelligence

[8]Stéphane Mallard, Disruption, Dunod, 2018.

[9]business.lesechos.fr/directions-generales/strategie/idees/0211829287771-gary-hamel-la-categorie-des-managers-va-bientot-disparaitre-306526.php

[10]Issac Getz, « Liberating leadership : How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted », California Management Review, 2009.

 

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