Quand arrive l’heure du choix des options à privilégier en termes de stratégies digitales, un livre s’impose : Dopez votre stratégie digitale de Bertrand Jouvenot. En se demandant avec Michael Ballé, co-auteur de Devenir un leader Lean avec un sensei ce que les stratégies digitales pourraient apporter plus globalement, une question est venue : quels OKRs ceux qui nous dirigent devraient définir pour sortir de la crise que nous traversons ? Voici la réponse de Michael.

 

 

Comme l’explique clairement Dopez votre stratégie digitale, les indicateurs – KPIs ou OKRs – permettent de traduire des attendus stratégiques en performances individuelles attendues des collaborateurs. La notion d’objectifs sous une forme ou une autre est maintenant généralement acceptée même si la plupart d’entre nous en ont également subi les dérives et les absurdités.

 

Essentiels pour fédérer un collectif vers un résultat commun, maintenir un cap et coordonner des activités distinctes, les objectifs sur indicateurs posent trois problèmes de fond.

 

1.      Ils réduisent le problème à sa partie facile à mesurer. Notre cerveau a le biais naturel de réduire inconsciemment les problèmes complexes à la partie qu’il pense comprendre, biais renforcé par des objectifs quantifiables et donc apparemment « rationnels » -en fait, on cherche la clé perdue au pied du réverbère parce que c’est là qu’est la lumière. Les solutions à un problème complexes se trouvent rarement dans l’indicateur qui le décrit.

2.     Ils mesurent le passé et non le présent. Par exemple, les calculs de part de marché, de marge, et la plupart des ratios financiers ont plusieurs mois de retard lorsqu’ils sont publiés. Dans une situation stable, ce n’est pas un souci, mais dans une situation dynamique, cela revient à conduire sa voiture en regardant dans le rétroviseur – on y arrive, mais ce n’est pas sans risques.

 

3.     Ils se prêtent facilement à des comportements absurdes pour optimiser le chiffre au détriment de son sens, comme fabriquer des pièces dont on n’a pas besoin pour atteindre un objectif de rendement, ou dépenser inutilement en fin d’année pour atteindre un objectif de tenue du budget.

 

Pour que les OKRs remplissent leur rôle comme prévu, il faut bien comprendre le mécanismes qu’ils mesurent, et en quoi ils vont orienter les réflexions et les comportements en cadrant (au sens de donner un cadre, comme le cadre d’un tableau) la situation : cette crise terrible qui nous touche tous, terrifiante et d’une envergure sans pareille, nous est décrite jour par jour en termes de cas positifs de COVID19 et de décès du au COVID19. Les courbes de progression des deux sont effroyables.

 

Que mesure-t-on ? Les cas déclarés positifs au test – donc les cas testés. Les décès de cas testés positifs. Mesure-t-on la progression de la maladie ou notre capacité de test ?

 

Le mécanisme sous-jacent de la progression d’une épidémie est multifacteur. Le nombre de personnes contaminées dépend de 1/ la durée de contagiosité d’un porteur, 2/ le nombre d’opportunités qu’il ou elle a de contaminer quelqu’un d’autre, 3/ la probabilité de transmission et 4/ la susceptibilité des personnes saines à attraper le virus.

 

Dans le cas de ce coronavirus nous sommes dans le pire des conditions. Une fois qu’il a touché quelqu’un le virus se transmet pendant longtemps, peut-être 20 jours, et est plus résistant à l’environnement hors du corps que la plupart des virus communs. Les opportunités de contagions ont été multipliées par les échanges internationaux. Entre l’épidémie de SARS au début des années 2000 et aujourd’hui le nombre de passagers de la Chine vers le reste du monde a plus que doublé. Le virus est par ailleurs particulièrement contagieux car on craint qu’il ne se transmette par la simple respiration et non seulement par contact direct et, enfin, toute la population est susceptible de l’attraper car il est nouveau et il n’y a aucune immunité préalable – ni vaccin de prêt. Les planètes sont alignées pour la pandémie dans laquelle nous sommes entraînés.

 

Une fois que l’étendue du problème en Chine s’est révélée, deux stratégies nationales se sont vite dessinées. Les pays ayant vécu l’épidémie de SARS – je me souviens d’avoir visité le Japon et Taiwan à cette époque – ce sont attachées à rompre la chaîne de contagion au niveau du deuxième facteur. Ces pays, pour la plupart en Asie, ont mis en place des politiques de tests de dépistage rapides et de contrôle de la température par caméra dans les accès des lieux publics. Ces outils permettent un suivi de la population contagieuse et, pour limiter la probabilité de transmission, le facteur trois un isolement, traitant ainsi le mal le plus à la source en attente d’une solution sur le premier facteur – un traitement ou un vaccin. Les gouvernements demandent par ailleurs à la population de faire des efforts pour limiter leur susceptibilité en maintenant des distances physiques et évitant les lieux trop fréquentés. La stratégie est de repérer au plus vite les foyers d’infection et de les isoler.

 

La deuxième stratégie consiste à réduire radicalement la susceptibilité en fermant les frontières et imposant un confinement général à la population. Selon le New York Times, la France, par exemple n’avait aucune stratégie de test et de cartographie de la progression de l’infection. Au regard des indicateurs de nombres de cas et nombre de décès, cela paraît la seule chose à faire. La difficulté est bien évidemment que notre société ne repose pas que sur des jobs de cols blancs qui peuvent continuer de travailler en télétravail, et que d’arrêter les chaînes de production de valeur et de transports pose des risques que nous n’avons jusqu’ici pas mesurés.

 

Le gouvernement Coréen a testé près de 5000 personnes par million – par comparaison aux chiffres Américain de 100 personnes par million. En ce sens, le ratio de personnes testées par million par semaine un bon OKR pour lutter contre l’épidémie. Le nombre de tests est un facteur sur lequel on a le contrôle, qu’on devrait savoir industrialiser (avec les masques nécessaires pour protéger le soignant qui administre le test), et qui permet d’isoler les foyers de contagion, puis de repasser au suivi individuel pour éviter le redémarrage de l’épidémie – plutôt que d’isoler de manière indiscriminée telle qu’on le fait actuellement.

 

Du point de vue du lean un bon indicateur n’est pas un indicateur d’objectif à atteindre, ni de résultat ni de performance – mais un indicateur de ce qu’il faut apprendre. L’indicateur permet de mesurer le progrès sur une courbe d’apprentissage. Penser lean est souvent « penser à l’envers » Plutôt que des objectifs, on réfléchira en fonctions de perte – quel est le chiffre qu’il faut faire tendre vers zéro. Dans ce cas précis, il s’agirait des opportunités de transmission, plus que de la susceptibilité de la population.

Nous vivons une crise sans précédent. Nous devons faire tout notre possible pour que les malades soient bien soignés (les chiffres coréens montrent qu’on en guérit souvent et que les soignants soient protégés. Nous devons ensuite découvrir des stratégies pour vivre avec un virus qui, lui, ne disparaîtra pas de si tôt. Les outils digitaux présentés dans Dopez votre stratégie digitale sont un élément clé du succès de la lutte contre l’épidémie. Mais tout outil nécessite avant tout une compréhension profonde des mécanismes qui sous-tendent les processus, et cela requiert d’apprendre à apprendre : reconnaître ce qu’il nous faut apprendre avant de nous lancer dans des solutions toutes-faites. Les outils digitaux nous permettent de travailler à distance. Ils nous permettent de mieux mesurer et partager les données. Si nous parvenons à nous poser les bonnes questions, ils nous permettront de trouver les réponses pour sortir de cette crise avec dignité et compassion.

 

Merci pour cette réponse Michael,

 

Merci Bertrand,

 

Michael Ballé est l’auteur de Devenir un leader Lean avec un sensei, Eyrolles, 2020.

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